Кайдзен

На очередной сессии вебинара «Девятый вал» мировой экономики: выработка антикризисных стратегий для предприятий ЦБП», который PAP-FOR провел в партнерстве с СРО Ассоциация «Лига Переработчиков Макулатуры» и ООО «Центр системных решений», специалисты японских и российских компаний поделились своим опытом приминения концепции кайдзен.

Докладчиками выступили:

 

Андрей Русанов, «Центр системных решений», исполнительный директор

 

 

Андрей Гурьянов, СРО Ассоциация «Лига переработчиков макулатуры», генеральный директор; директор по развитию и связям с ФОИВ, «ПЦБК»

 

Александр Зенкин, ООО «Центр системных решений», партнер; «СОЭМЗ», коммерческий директор
 

 

Сакурай Масанори, Ассоциация ROTOBO под Министерством экономики, торговли и промышленности Японии, руководитель административного отдела

 

Татьяна Лебедева, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, руководитель отдела развития Высшей школы сервиса и торговли

Что такое кайдзен

В базовом понимании кайдзен – это японская концепция непрерывного совершенствования бизнеса (рис. 1). В более широком смысле кайдзен применяется не только в промышленных компаниях, но и в других видах деятельности, например разработке программного обеспечения, психологии, да и в принципе в повседневной жизни. 

Всего кайдзен выделяет четыре фазы действий (рис. 2).

Первая фаза – выбор. Тот процесс, который можно оптимизировать. Далее этап планирования, следующий этап – внедрение, то есть непосредственное применение запланированной оптимизации, и последний этап – контроль.

В основе кайдзен лежит принцип 5S (в японском языке каждый из принципов начинается на S) (рис. 3). Это аккуратность, порядок, чистота, стандартизация и дисциплина.

Российская делегация в Японии

Как рассказал Андрей Русанов, в феврале 2020 года по приглашению Ассоциации ROTOBO Японию посетила Российская делегация компаний ЦБП с бизнес-миссией обмена опытом внедрения кайдзен. С российской стороны организатором поездки выступил «Центр системных решений». Российские производители посетили ряд производств и прослушали лекции, ознакомились с опытом японских компаний, успешно внедривших концепцию кайдзен. В результате пришли к выводу, что использовать индивидуальный подход менее эффективно, нежели групповой. Таким образом, ряд компаний разрабатывают решения, и далее на конкурсной основе руководством предприятия определяются, какие из этих идей будут внедряться на производстве. 

В ходе поездки была проведена встреча между представителями министерства экономики, торговли и промышленности Японии и членами делегации, в том числе представителями торговых организаций РФ в Японии.

Японский опыт

У Сакурая Масанори больший опыт работы по всему миру, который он приобрел, работая в Toyota. Именно там он увидел, как кайдзен внедряется на каждом из заводов. Сейчас он занимается проектом кайдзен в России при министерстве экономики, торговли и промышленности Японии и помагает российским предприятиям освоить концепцию кайдзен у себя. Данная концепция внедряется приблизительно на 10 заводах ежегодно. В Японии проходят стажировку около 100 человек в год. 

Реализация технологий кайдзен на «ПЦБК»

Андрей Гурьянов рассказал о том, как технология беспрерывных процессов внедряется на «ПЦБК». Компания «ПЦБК» вертикально-интегрированная, оказывает услуги широкого спектра и является одним из крупнейших предприятий гофроупаковочной отрасли. Добиться такого результата также помогла реализации на предприятии технологий кайдзен. 

Посещение передовых японских предприятий стало своего рода традицией для «ПЦБК», в 2020 году также удалось посетить несколько заводов и провести встречи с министерством экономики, торговли и промышленности Японии.

«Технологии кайдзен изначально нашли широкое применение в нашей компании, в связи с чем одно из подразделений стало участником государственной программы повышения производительности. В конце октября 2018 года, по приглашению правительства Пермского края, Пермь посетила большая делегация из Японии во главе с чрезвычайным полномочным послом Японии в Росси. В составе делегации были представители крупнейших японских компаний, которые изучали экономический и инвестиционный потенциал Прикамья», –рассказывает Андрей Гурьянов.

За первый год реализации кайдзен-технологий на «ПЦБК» производительность труда увеличилась на 13%. Период с момента вступления в программу по текущий момент условно можно поделить на три этапа. Первый этап длился порядка семи месяцев. Тогда был выбран пилотный проект, активное участие в разработке которого принимали эксперты Федерального Центра Компетенций. Они проводили обучение, поиск мест, которые необходимо улучшить, формировали методику и определяли методологию непрерывной деятельности. Успех первых этапов вдохновлял сотрудников, и на первом этапе было отработано порядка шести проектов, три из которых были реализованы за первое полугодие. Все они были направлены на выравнивание производственных потоков. Также на этом этапе были сертифицированы два внутренних тренера, которые реализовывали последующую работу. 

Второй этап длился немногим более года. Задача состояла в том, чтобы сфокусироваться на более сложных моментах и закрепить сознание необходимости в системе реализации труда. Участие в программе позволило обучить 100% персонала по различным программам. В общем, было реализовано 12 проектов, среди которых – сокращение времени переналадки производственного оборудования, разработаны системы оценки компетенций персонала. На данный момент второй этап все еще продолжается, сейчас в разработке порядка 15 проектов. 

«На третьем этапе стало понятно, что необходимо создать системный подход повышения эффективности, таким образом, сформировалось понятие производственной системы. Несущие конструкции для всех производственных систем базируются на непрерывном улучшении, и нами были определены инструменты повышения производительности – методы цифровизации, методы качества и безопасности продукции, но в основу всех методов, в первую очередь, легли люди», – говорит Андрей Гурьянов. 

Основные направления, которые были связаны с оборудованием (рис. 5, 6):
■    сокращение внеплановых простоев;
■    развитие системы технического обслуживания и ремонта оборудования;
■    сокращение времени переналадки;
■    модернизация оборудования;
■    повышение эффективности плановых остановов.

Кайдзен для пульперкартона

Компания «СОЭМЗ» выпускает пульперкартон из волокнистых материалов, с добавлением древесной муки и различных видов бумажных изделий. Одновременно на производстве может выпускаться до 40 видов изделий в различном исполнении с приданием различных свойств. При таком выпуске ассортимента, невозможно добиться автоматизации, поэтому необходимо работать над совершением условий труда для персонала, который занимается ручной работой и над оптимизацией работы для людей. 

Как считает Александр Зенкин, любой кризис – это возможности, а любые изменения – это также возможности по преодолению кризиса. В компании считают, что те изменения, которые происходят – всегда к лучшему, поскольку они добавляют устойчивости и позволяют преодолевать кризисные события, как на внешней среде, так и внутри компании. 

В компании «СОЭМЗ» внедряли принципы бережливого производства через систему кайдзен. Продукты компании и рынок, который им удалось сформировать за последние 10 лет – это те продукты, которые в России не применялись ранее и не производятся сейчас, но применяются очень активно.

Не всегда простой и линейный процесс может быть таковым за границами его понимания. В нем могут присутствовать элементы, которые не добавляют ценности для клиента и для продукта, а, наоборот, растят расходы, которые приводят к проблемам при реализации проекта или продукта. Правило 1/10/100 (рис.7) говорит о том, что если проблема не решается на стадии своего возникновения, то ее решение на поздних стадиях увеличивает кратно расходы, связанные с последствиями. Множество небольших последовательных улучшений дают лучший эффект, чем масштабный и длительный проект. 

Один из принципов кайдзен, внедренный на производстве, – это ротация персонала. К примеру, операторы в свою смену могут заниматься другими видами деятельности, чтобы видеть, как происходят в этот момент другие процессы, но связанные с ними же. Это позволяет формировать сотрудникам свое видение улучшений на определенном участке работы. 

Проект диагностики производительности и консультирования по кайдзен на «СОЭМЗ» внедрялся в 2018 году. При реализации проекта было взято основное направление – это поиск и устранение «3 лишних» – потерей, нагрузки, разнобоя. 

Также в кайдзен есть интересные технологические решения. Так, было выявлены и устранены проблемы в процессе формования изделий, в результате компании удалось повысить производительность в 2 раза по ряду изделий, наиболее сложных в производстве. В цехе прессования была применена та же схема по увеличению рабочей площади изделия за счет технологических изменений. Это привело к экономии во времени до 342 часов в месяц.

Александр Зенкин считает, что наиболее важным является внедрение стандартов и повышение безопасности, среди которых – единый стандарт рабочей одежды и установка защитных приспособлений на всех линиях обработки изделий. 

Процесс непрерывных улучшений на предприятии только начат, сейчас в компании планируют следующие три шага:
■    система считывания данных на всех этапах работы предприятия;
■    внедрение стандартов кайдзен в ERP;
■    создание собственной производственной системы «СОЭМЗ».

Кайдзен и образование

Как отметила Татьяна Лебедева, сейчас предприятиям очень сложно внедрять принципы бережливого производства. 

«Несомненно, важно, что многие производители уделяют внимание тем целям, которые преследует кайдзен, но, так как мы создаем компетенции и кадры, мы призваны внедрять в производство научную среду и говорить о том, насколько это важно». 

Она отметила, что нужно понимать, что в основе кайдзен лежит не бюрократия, где каждое звено должно отчитаться о выполненной работе. Основной является необходимость правильно прописать процессы, которые существуют на предприятии, и не перегружать их.

Кроме того, непрерывность улучшений состоит в образовании. Необходимо понимать, что, помимо формального образования, существует неформальное образование и индивидуальная познавательная деятельность. Поэтому процесс образования человека в течение всей жизни носит непрерывный характер. Модель непрерывного обучения может быть срочной, среднесрочной и долгосрочной в соответствии с личным видением перспектив и целей.