Катализатор успеха

Если предприятие не делает шаг вперед, оно не стоит на месте. Оно стремительно движется назад. Таковы законы современного бизнес-жанра. Можно ли избежать нерадужной перспективы, когда инвестиции в модернизацию по объективным причинам откладываются до лучших времен? Можно. 

Японская мудрость гласит: «Кто хочет подняться вверх, придумает лестницу». Рациональные японцы изобрели такую «лестницу» еще в прошлом веке, сконструировав ее в виде принципов системы 5S, или Kaizen, что в переводе означает «непрерывное совершенствование».  

Система, стоящая на пяти китах – чистоте, аккуратности, порядке, дисциплине и стандартизации – позволяет устранить хаос, присущий любому рабочему процессу. 

Тем самым она позволяет повысить производительность труда – то есть прибыльность бизнеса, сократить потери, минимизировать аварии и простои оборудования. В результате у игроков бизнес-индустрии разного калибра получается создать необходимые условия для внедрения эффективных производственных и организационных инноваций.

В предыдущих номерах журнала «Гофроиндустрия» мы подробно описали теоретические постулаты стратегии 5S. Теперь, когда ключевые принципы освоены, предлагаем изучить практические наработки эксперта-консультанта по системе кайдзен, а также руководителей, внедривших подход 5S на своих производствах и убедившихся в том, что этот инструмент упорядочивания эффективно работает. 

Сергей Осипов, Kaizen-консультант: 
«Экономический рост – это постоянное совершенствование. Успешное развитие и рост собственного производства на фоне общего экономического кризиса выглядит неправдоподобно. Но это абсолютно реально благодаря «бережливым технологиям», создавшим в свое время японское экономическое чудо. Именно благодаря им на небывалые высоты поднята производительность ведущих мировых лидеров. Чтобы обеспечить качественный рост, компании важно опереться на надежную проверенную технологию усовершенствования – в нашем случае систему 5S или Кайдзен.

К прибыли через аудит потерь

Как известно, технология Кайдзен была развита и реализована в компании Toyоta. Позже Toyota научила Кайдзену весь мир! Идея стратегии – в устранении ненужных действий и потерь, выстраивая правильный процесс и получая качественный продукт с приемлемыми затратами. 

Тайити Оно, один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:
•    потери из-за перепроизводства;
•    потери времени из-за ожидания;
•    потери при ненужной транспортировке;
•    потери из-за лишних этапов обработки;
•    потери из-за лишних запасов;
•    потери из-за ненужных перемещений;
•    потери из-за выпуска дефектной продукции.

Основным видом потерь, от которого появляются остальные, Тайити Оно считал перепроизводство. В свою очередь, Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota, в книге «Дао Toyota» добавил еще один вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников.

По моим личным замерам и данным Kaizen Institute Россия, 90-95% производственных и бизнес-процессов состоит из потерь, т. е. из действий, не приносящих пользу ни предприятию, ни рабочему. Лишь 5-10% времени наши работники создают продукт, создают ценность. Иными словами, если рабочий день длится 8 часов, то все сотрудники предприятия работают на пользу дела максимум час. Все остальное время делается никому не нужная работа. К сожалению, эта реальность практически всех предприятий на постсоветском пространстве. И дело тут совсем не в людях. Хотя у нас привыкли сваливать ВСЕ проблемы на «человеческий фактор». Так послушаешь руководителей – и можно смело считать наш «человеческий фактор» врагом №1. То есть получается, мы сами себе враги. Так, что ли? На самом деле люди здесь ни при чем. 

Человеческий фактор vs система 

Японцы считают, что 98% проблем возникает по вине системы и только 2% – по вине людей. Наши производственные системы настроены так, что людям выгодно работать плохо, некачественно. Как вы считаете, сколько ваших сотрудников утром идет на работу с мыслью: «Сегодня я буду делать брак?» Я думаю, ни один из них. Но система так устроена, что люди вынуждены работать плохо. При этом 73% ваших сотрудников знают, как сократить потери, а 64% знают, как улучшить качество. Только их никто не спрашивает или не дает внедрить их идеи в жизнь. Система этого не предусматривает. Скажите, сколько идей и рационализаторских предложений было внедрено на вашем предприятии в прошлом году? Чтобы изменить ситуацию, нужно менять поведение людей, а за этим – и производственную культуру. Но когда у сотрудника в голове «каша» из приказов, ограничений и запретов, то ничего хорошего ждать не приходится. 

Вывод прост: вовлекайте людей в перемены, сделайте результаты видимыми. Когда они поверят, что перемены приносят им пользу и действительно облегчают жизнь, у них появятся надежда и желание продолжать изменения. Пусть сначала перемены будут восприняты с недоверием, а порой – и в штыки. Важно пережить этот «переходный период» и получить результат.

Инструмент 5S на практике

Лучшего инструмента для старта совершенствования, чем 5S, сложно придумать. Быстрый видимый результат – чистоту и порядок можно организовать в срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Все зависит от размеров вашего производства или офиса. Японцы считают, что с помощью порядка и стандартов можно решить 80% проблем предприятия! Инструмент 5S – это пять слов на букву «С»: 

1.    Сортировка. 
2.    Свои места для всего. 
3.    Содержание в чистоте. 
4.    Стандартизация.
5.    Самодисциплина, совершенствование. 

Давайте посмотрим, как применить технологию 5S, например, на вашем рабочем столе. Прежде чем начинать уборку, выделите 30-60 минут свободного времени и определите 2 зоны. Первая – «Карантин»: туда сложите все предметы, которые жалко выкинуть, но на рабочем столе и в тумбочке им не место. А вторая – «Мусор», здесь складывается все, что нужно просто выбросить. 

1.    Сортировка. Если вы всерьез взялись за дело, посмотрите на свой рабочий стол – вы видите его таким последний раз. Посмотрели? А теперь уберите со столешницы абсолютно все, включая монитор и лотки с документами! Снимайте их на пол, на стулья или соседние столы. Следующий шаг – приведите в первозданное состояние клавиатуру, монитор, мышку и прочие предметы. Берите влажную тряпку и начинайте очищать. 

2.    Свои места для всего. Как только вы отмыли рабочие принадлежности, возвращайте их назад. В этом вам помогут 3 вопроса. Возьмите вещь в руку и спросите себя:
•    Нужна ли она мне? 
•    Если да, то нужна ли она в том количестве, в котором есть сейчас?
•    Если да, то должен ли этот предмет находиться тут (на моем столе)?

Для окончательной проверки задайте себе контрольный вопрос: «Как часто я пользуюсь этой принадлежностью»? Если несколько раз в день – смело оставляйте на столе, если реже, то предмет уходит в зону «Карантина».

Самая большая ошибка – пытаться сразу определить место для «проблемной вещи». Пойдете по этому пути – будете наводить порядок слишком долго. Так что не наступайте на эти грабли, а смело откладывайте все, что под вопросом, в «Карантин». Когда приберетесь на столе, с каждой вещью разбирайтесь отдельно. Придирчивому осмотру подвергается все, начиная с документов в лотках и заканчивая канцтоварами в настольном органайзере. Канцтовары оставляйте исключительно в одном экземпляре! Просмотрите все бумаги в рабочих лотках. Часть из них наверняка устарели или непонятно откуда взялись. Выбрасывайте без сожаления все, что не нужно и непонятно зачем лежит.  Для начала рекомендую на столе оставить только два лотка (постепенно вы научитесь обходиться без них). На одном лотке сделайте надпись «Входящие», а на другом – «Сделанное». Все текущие документы сложите в лоток «Входящие». После наведения порядка будет понятно, с чего начать работу. Все обработанные документы переходят в лоток «Сделано». Так вам будет видно, сколько всего вы сделали за день (или неделю). В результате на столешнице должны остаться те вещи, которыми вы пользуетесь несколько раз в день. 

Убрали со стола – приступайте к уборке в тумбочке. Последовательность та же: вытащить все, протереть ящик от пыли, вернуть обратно лишь нужные вещи. Если у вас в тумбочке 3 ящика, то в верхний кладутся вещи, которые используются 2-3 раза в неделю. В средний – те, что используются раз в 10 дней, а в нижний – личные вещи (кружка, сахар, перчатки и т. д.).

3.    Содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. После первых двух этапов ваш стол выглядит непривычно чистым и пустым? Если да, вы все сделали верно. Первое время вас будет донимать ощущение, будто чего-то не хватает. Это нормально: просто ваши глаза пока не привыкли к новому виду рабочего стола. Чтобы хаос в вещах не вернулся, решите, когда и как вы будете поддерживать созданный порядок. Рекомендую наводить чистоту каждый вечер, по окончании рабочего дня. В пятницу сделайте уборку в лотках – проверьте, насколько актуальны дела, скопившиеся во «Входящих», и очистите лоток «Сделано». 

4.    Стандартизация. В моем понимании стандарт – это наилучший способ выполнения той или иной работы. Стандартом вашего порядка станет фотография прибранного рабочего места. Распечатайте фото и повесьте его над столом. Теперь вы ни за что не забудете, как должен выглядеть ваш стол после работы. Любые отклонения будут сразу же заметны. 

5.    Совершенствование. Вам останется лишь поддерживать и совершенствовать порядок. Если вы все сделали правильно, утром вас встретит непривычно чистый стол. И тогда вы скажете себе и мне большое спасибо за шанс начать день с чистого листа. Когда порядок появится на столе, он будет сильно контрастировать с общим видом офиса. Поэтому не успокаивайтесь и начинайте прибирать в соседних шкафах, в кабинете, участке, цехе. Не нужно торопиться убрать все и сразу – расчищайте свои завалы постепенно.

Часто бывает так, что после проведения дня под знаком 5S офис полностью преображается. Меняется офис, сотрудники, клиенты и даже бизнес. Однажды после такой уборки в компании, освободив от мусора большую захламленную комнату, запустили в ней новое производство! Вот такой эффект от порядка. Не сложно один раз провести генеральную уборку, сложно постоянно поддерживать порядок. Поэтому начните практиковаться со своего рабочего места. Со временем вы привыкнете наводить порядок, а усилия на его поддержание окупятся с лихвой. Вслед за видимыми изменениями вокруг начнут меняться ваши коллеги. Новые мысли повлекут новые дела – и ваша компания преобразится».

Сергей Аушев, директор офсетного завода Stora Enso: 
«Ошибочно полагать, что 5S – просто инструкция о том, как содержать рабочее место в порядке. Это целая философия достижения совершенства в совместной деятельности через простоту и бережливость. Каждый может взять на вооружение эти пять простых правил для любой деятельности – как для бизнес-проекта, так и для домашнего хозяйства.

Цель внедрения системы 5S 

На нашем производстве стояла задача повышения как эффективности рабочих мест, так и уровня качества продукции, безопасности производства и производительности. Мы узнали о философии рациональной организации рабочего места от польских коллег. Они настойчиво предлагали нам перенять опробованную ими методику. 

А в начале 2012 года на уровне высшего руководства Stora Enso было принято решение, что до конца 2013 года на производственных участках во всех подразделениях  Stora Enso будет внедрен подход 5S. На старте введения cистемы на каждом заводе были назначены лидеры 5S и выбраны производственные линии в качестве «пилотных проектов». Были проведены вводные семинары для всего персонала, а по мере внедрения философии 5S на каждом этапе проводились обучающие занятия, на которых мы использовали максимум визуализации.

Преодоление сложностей

По опыту, сложности возникли буквально с первого шага. На начальном этапе сотрудники воспринимали внедрение системы без энтузиазма, как необходимую повинность. Но мы были готовы к такого рода «пробуксовкам» и выделили время на адаптацию. Оказалось, что и рядовые работники, и руководители подразделений не имеют привычки избавляться от предметов, которые не задействованы в работе, но хранятся «на всякий случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Но удаление «ненужных» предметов встретило на рабочих местах небольшое сопротивление. Пришлось ли принуждать сотрудников? Нет, принуждение никогда не дает требуемых результатов. В ситуации введения новых стандартов, что вызывает общее напряжение в коллективе, сотрудников эффективнее мотивировать материальными и нематериальными стимулами. Вариантов предостаточно, главное – укрепить в людях понимание важности системы 5S, тогда они будут нацелены на усовершенствование не столько ради бонусов, сколько для улучшения работы. Любопытно, что подход 5S помогает вовлекать всех работников в процесс улучшения. Мы стараемся думать «вместе» с работником, а не «вместо» него. Мы стараемся создать комфортный психологический климат, который стимулирует человека работать. А такой человек просто не может работать плохо. Даже если на него давят, вынуждают сделать «быстро-быстро», он заявляет: «Я буду делать так, как требует документация, моя квалификация, мой профессионализм и моя рабочая совесть».

Зонирование ответственности 

Поскольку мы учитывали человеческий фактор и предвидели сопротивление людей переменам, наш самый первый шаг был направлен на внутреннюю подготовку персонала. Первостепенный вопрос – поддержание чистоты. Как известно, чисто не там, где убирают, а там, где не мусорят. Для удобства весь цех разделили на участки и закрепили ответственность за операторами и печатниками производственных линий. В каждой рабочей зоне находятся только инструменты и расходные материалы для работы. Они разложены по своим местам, не стесняя движений работника, что помогает быстро реагировать на отсутствие инструмента или нехватку расходных материалов.

При передаче смены в первую очередь оценивается рабочая зона: ее чистота (в течение рабочего дня каждый оператор убирает отходы производства в своей зоне) и наличие всех инструментов.
Вот результаты, которых удалось достичь при внедрении философии 5S на производстве.

1. За счет устранения ненужных предметов было увеличено свободное пространство рабочей зоны. Это привело к сокращению внешних видов брака: битого края заготовок/картона, царапин, потертостей, грязи.
2. В свою очередь, уменьшение количества переделок способствовало сокращению затрат.
3. Поддержание в чистоте оборудования и зоны вокруг него в течение всей смены позволило сократить количество остановок, уменьшить время настройки, повысить производительность и, как следствие, исключить срыв сроков поставок продукции клиенту.

Пожалуй, самое удивительное в том, что сотрудники стали ценить свой труд настолько, что по собственному желанию начали следить за чистотой и порядком не только в рабочей зоне, но и в местах для курения и в комнате приема пищи.

Позитивные итоги 

Философия 5S позволяет замечать и устранять потери, которые имеют место практически ежеминутно. Постепенно совершенствуясь, все мы будем затрачивать на ту или иную задачу меньше времени, за счет чего возрастет производительность в целом.

Как уже говорилось выше, цели  5S – повышение уровня качества продукции, снижение количества брака, выявление многих видов потерь. Признание проблем – первый шаг в устранении потерь, точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы. 

Перечитав большое количество материала, я понял, что система 5S универсальна и подходит для любой компании – независимо от масштаба и сферы деятельности. Главное – соблюдать основные правила: избавляться от ненужного, выстроить систему и постоянно ее совершенствовать. Мы считаем, что если что-то положительное привнесли в процесс вчера, то еще вчера должны были озадачиться тем, что и как будем улучшать сегодня и завтра. Подход 5S – долгосрочный проект. Однако если в ходе его реализации сделать перерыв хотя бы в один месяц, компания вернется на исходный уровень».

Андрей Билый, исполнительный, директор завода «Дунапак Таврия»: 
«Запуск системы 5S, словно «лакмусовая бумажка», выявляет, что залог успешности компании не в больших начальных инвестициях, не в персонале, готовом работать в режиме 24/7, и даже не в гениальности руководителя. При соблюдении всех указанных условий самый великолепный проект может провалиться, если бизнес-процесс плохо налажен. Поэтому основной гарант хорошо работающего производства – это ставка на новые системы управления, позволяющие не только увеличить доход, но и оптимизировать расход. По статистике, до 30% убытков – скрытые. То есть к привычным для работодателя затратам на зарплату, налоги, аренду помещения, амортизацию оборудования добавляются те, учет которым очень сложно вести, если не налажена грамотная система управления. 

Одним из важных элементов в процессе внедрения и поддержания системы 5S являются аудиты. Аудит необходимо начинать сразу после внедрения первого шага: провели командную сортировку и ликвидацию ненужного из рабочей области – и со следующего дня запустили периодический аудит. Это ничто иное как проверка соответствия критериям каждого шага по нескольким вопросам. Для того чтобы аудит работал, необходимы следующие элементы.

1. Зоны ответственности. Обычно вся территория внедрения 5S разделяется на логические зоны, внутри которых проводится аудит за один тур. Если 5S внедряется на производстве, то одной зоной может быть территория одной линии. Но если несколько линий управляются одной командой, то логично сделать одной зоной внедрения 5S всю зону влияния одной команды. Кстати, на складе можно сделать разделение на хранение готовой продукции и упаковку. Одним словом, у каждого производства есть своя специфика, обусловленная масштабами ресурсных затрат, выработки готовой продукции и особенностями подразделений конкретной компании.
2. Квалифицированные аудиторы – в их состав входят все руководители среднего на данном участке внедрения. Чтобы максимально упростить процесс аудита, в эту группу стоит привлечь и директора предприятия. Руководитель должен находиться непосредственно в «центре мироздания» предприятия. 
3. График аудитов содержит информацию о том, кто, когда и на каком участке производства проводит аудит. В зависимости от начального состояния, количества аудиторов частота проведения на каждого участке может варьироваться от одного дня до недели для каждой конкретной зоны. Если аудит проводится реже, чем раз в неделю, особенно на начальных этапах, результат сводится к нулю.
4. Список проверочных вопросов. Как правило, в check list аудита включаются наиболее характерные для большинства сотрудников «болезни». Например, для работников гофропроизводства очень частой «болезнью» является хранение в ящиках рабочего стола ненужных (использованных) расходных материалов (уплотнительная резина или ножи с штампов, слоттерные ножи с фальцесклеивающих линий).
5. Идейный лидер. Им обязательно должен быть владелец системы, флагман, главный генератор идей, «толкатель» внедрения и прогресса. Зачастую им становится инициирующий внедрение руководитель, но намного эффективнее назначить человека, которому, с одной стороны, этим интересно заниматься, и с другой – имеет место должный авторитет и потенциал влияния на сотрудников.

С практической точки зрения, внедрение 5S возможно только при условии 100% вовлечения в процесс внедрения всех руководителей среднего уровня. В свою очередь, скорость и качество внедрения прямо пропорциональны количеству заинтересованных сотрудников, так как основной сложностью в процессе внедрения остается привычка работать по старинке. Поэтому логично, что чем больше людей понимает, зачем вносятся изменения в рабочее пространство, тем проще проходит глобальный процесс. Самое главное преимущество внедрения 5S в том, что, кроме визуального порядка, есть возможность внедрять более сложные программы, такие как автономное обслуживание, профессиональное обучение.

И еще одно ноу-хау. Для развития компании нужна как система 5S, так и инновации. Именно совмещение этих двух подходов позволяет достичь оптимальных результатов. Алгоритм таков: с помощью подхода 5S вы постепенно поднимаете команду и производство на новый уровень, совершаете большой прыжок и внедряете инновацию. И уже с новой высоты продолжаете совершенствование по методу 5S, после чего снова совершаете апгрейд-прыжок. В чем продуктивность такой механики? Эффект от любой инновации естественным путем снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов, а 5S помогает обеспечивать постоянный подъем. Важно всегда быть на шаг вперед от конкурентов, и система 5S помогает этого добиться».