Перемен требуют наши сердца

Нет ничего более постоянного, чем перемены. Изменения – это всегда страшно. Но никто не изменит к лучшему нашу жизнь за нас. Порой перемены даются нам с большим трудом. Найдется множество примеров того, как молодые и дерзкие компании вытесняли вчерашних бесспорных лидеров. Однако, набрав обороты, новые лидеры становятся неповоротливыми и уязвимыми из-за раздутого штата, бюрократии, непосильных кредитов, ненужного и дорогого оборудования, излишних производственных площадей, низкоэффективных бизнес-процессов и сотрудников. И если руководство не сможет наладить процесс постоянных улучшений, то наш гордый Титаник быстро находит свой айсберг…

Как избежать нерадужной перспективы? Для начала нужно разобраться в особенностях вашей отдельно взятой компании.

Компания компании рознь

Существует 3 основных типа компаний: 

«Обычная» – здесь люди работают только из-за денег и наказаний. Все довольны до тех пор, пока компания платит. Лояльность сотрудников покупается высокой зарплатой. И чем она выше, тем меньше сотрудники смотрят на сторону. Есть только одна проблема – где взять столько денег, чтобы удерживать людей?

«Харизматичая» – в этой компании люди идут за харизматичным лидером. Лояльность покупается за счет энергии руководителя. Люди с удовольствием идут на «дудочку этого крысолова», забыв про деньги, семью и друзей (я сам работал в подобной организации). Но таких руководителей очень мало, и если он уходит, то компания обычно погибает.

«Культовая» – Apple, Procter&Gamble, Nokia, Toyota и т. д. – идеи этих компаний дарят смысл профессиональной жизни человека. Люди стремятся попасть туда и с удовольствием работают. Проблема лишь в том, как построить культовую компанию?

С «харизматичными» компаниями все понятно:  они держатся на гении, и повторить его модель управления практически невозможно. «Обычных» компаний большинство. И они существуют до тех пор, пока деньги не кончатся. Остаются «культовые». Их и нужно внимательно изучать и внедрять все, что подходит вашему бизнесу. Следуя их принципам, вам, возможно, удастся построить «культовую» компанию. Но даже если у вас не получится захватить мир, не переживайте, в качестве компенсации останется сладкая конфета – эффективный и высокорентабельный бизнес. 

Как не согласиться с Дональдом Трампом: «Если вы считаете, что ваша цель – деньги, значит, обманываете сами себя. Увлеченность – вот невероятный источник энергии. Первый шаг в подготовке к богатству – найти то, что вам абсолютно и безусловно нравится».

Давайте подумаем, как сделать так, чтобы люди с удовольствием шли на работу, внедряли креативные идеи и гордились результатами труда и местом, где они работают?

▪ Наличие проблем не признается
▪ Нет согласованности в понимании появления причин проблем
▪ Страх увеличения объема работы
▪ Активное навязывание перемен без аргументации их эффективности
▪ Излишняя «революционность» перемен
▪ Нет обратной связи с руководством компании
▪ Нет доверия к инициатору реформ
▪ Давление со стороны коллег
▪ Усталость от изменений
▪ Есть неудачный опыт проведения изменений

Данные Центра управленческогоконсультирования «Решение»
 

Сопротивление как данность

В большинстве «обычных» компаний лишь 5% сотрудников занимаются внедрением различных инициатив и изменений. Обычно это руководство высшего звена, так как рядовые сотрудники инициативу не проявляют или проявляют ее слабо. «А мне за это не платят…», – говорят они. 

Однако все – от технички до топ-менеджера – верят, что деньги могут изменить ситуацию. К сожалению, это не так. Социологические исследования показывают, что у россиян, к примеру, деньги по важности занимают лишь 4-е место. 

Мы хотим, чтобы наши действия были важны и что-то меняли в нашей компании. Все, что связано со статусом, способно мотивировать людей. Для рядовых сотрудников очень важно, что о них говорят и думают их коллеги, друзья и руководство.

В «обычных» компаниях отсутствует «культура перемен». Поэтому попытки что-либо поменять натыкаются на активное сопротивление сотрудников. Перемены «захлебываются» без поддержки руководства и участия большей части коллектива. Чем больше организация, тем сложнее меняться. Инертность мышления, страхи, устарелые нормы, традиции, правила в жестких клещах закостенелости держат компании и холдинги по всему миру.

Начав перемены, готовьтесь! Вы обязательно столкнетесь с сопротивлением:

■ сопротивление потери полномочий;
■ сопротивление навязанным изменениям;
■ инертность (больших/сложных структур) и т. д.

Личное сопротивление переменам объясняется 4-мя простыми причинами:

■ неизвестно, «что там они напридумывали»;
■ из-за нововведений я перестану справляться со своей работой;
■ меня перестанут уважать и ценить коллеги и руководство;
■ в результате меня скорее всего уволят.

Можно сказать, что люди больше всего боятся неопределенности и увольнения (рис. 1).

Кнут или пряник?

Бороться с сопротивлением переменам можно и нужно. Существуют 3 основных метода преодоления: 

«Жесткий» (принуждение к работе по новым правилам, замена и/или увольнение сотрудников).

«Мягкий» (обучение новым методам работы, вовлечение коллектива в процесс изменений, возможность вносить предложения, общее обсуждение принимаемых решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, информирование о планах и ходе изменений).

«Компромиссный» (достижение договоренностей, создание гарантий сохранения условий труда, снижение революционности перемен, постепенная эволюция изменений от малого к большому).

Если на предприятии все плохо и стоит вопрос о его закрытии, то проводить изменения следует быстро, решительно и жестко. Иначе вскоре и менять будет нечего. 

Если же компания работает, но с низкой эффективностью, используйте «компромиссный» способ внедрения перемен. Но помните, опытные эксперты считают «мягкие» методы наиболее эффективными в преодолении сопротивления (убеждение, личные беседы, выступления перед коллективом, обучение). Их целью является добровольное желание изменить мнения большинства (рис. 2).
 

Каждый день и с полной отдачей

Вы знаете, что нужно менять, у вас есть сторонники, для успеха остается только вовлечь остальной коллектив. Чтобы привлечь на свою сторону большинство, делайте следующее: 

■ Постоянно информируйте всеми возможными для вас способами о том, что сейчас происходит в компании, куда она идет и что для этого следует делать. Давайте информацию и личного характера (з/п, отпуск, обучение, тренинги, праздники и т. д.). Для этого прекрасно подходят собрания, пятиминутки, доски объявлений, стенды, объявления в «курилках» и столовых.
■ Лично участвуйте в совершенствовании предприятия (обход производства и офиса, общение с исполнителями, участие в деятельности больших и малых групп).
■ Начните с внедрения самых простых инструментов «бережливого производства»: 5S, ТРМ – всеобщее обслуживание оборудования, визуальное управление, внедрение стандартов и т. д.
■ Организуйте стенд, на котором будет обновляться информация по целям, проблемам и динамике их решения. Рабочий день коллектива должен начинаться с пятиминутки возле этого стенда (разбор причин возникновения проблем и анализ достигнутых результатов). 
■ Вовлекайте в работу над улучшениями неформальных лидеров. 
■ Во время внедрения улучшений проводите конкурсы с выявлением победителей. Награждайте активных участников. Имена победителей должны знать все, а идеи рационализаторов должны быть обязательно внедрены.
■ Перетяните оппозицию на свою сторону. Кто такие антилидеры? Это люди с активной жизненной позицией, которым не удалось стать «легальными» руководителями. Раз все места в руководстве заняты, они уходят в оппозицию, где начинают «качать права». Объясните, в чем их выгода от перемен, используя их энергию в мирных целях.
■ Делегируйте полномочия и ресурсы постоянным группам для решения проблем их уровня. 
■ Организуйте работу постоянных групп, которые регулярно собираются и сами определяют проблемы для решения.
■ Организуйте постоянное обучение сотрудников, что позволит им выйти на новый уровень развития.

Как утверждает известная писатель и телеведущая Джойс Майер: «Не нужно делать что-то особенное, чтобы мотивировать сотрудников. Для человека естественно быть заинтересованным и вовлеченным, нужно лишь создать для этого соответствующие условия и атмосферу».

Ваша активность, последовательность, результативность и наглядность позволит заинтересовать сотрудников. Подарит им веру в то, что затеянные перемены — это не сиюминутная блажь, а новая стратегия компании. Да, меняться тяжело, но если личным примером и делом доказывать эффективность перемен, то люди начинают меняться. Главное – делать это каждый день и с полной отдачей. Подчеркиваю: каждый день и с полной отдачей!

1.    Дмитрий Стукалов. Кайзен. Вовлечение персонала – М., 2008г.
2.    Сероус Т. О. Вовлечение персонала в улучшение через организацию конкурсов, журнал «Методы менеджмента качества»
3.    Николай Розенко. В чем соль системы непрерывных улучшений? - М., 2008 г.
4.    Коул Д. Управление персоналом в современных организациях - М.: Издательство «Вершина», 2004 г.
5.    С. Джордж, А. Ваймерскирх. Всеобщее управление качеством - Санкт-Петербург: Издательство «Виктория плюс», 2002 г.