Повышая эффективность

Питер Мерфи, президент и владелец PM Murphy Manufacturing Consulting, LLC. 

Эксперт по управлению процессами производства с более чем 40-летним опытом работы в гофроотрасли.
 
Его компания работает с персоналом и руководством предприятий на всех уровнях, помогая оптимизировать производственные процессы. 

Моя презентация посвящена процессам высококачественной печати. В основном она касается того, как успешно сочетать процесс производства гофроупаковки с высококачественной печатью, этикетированием и ламинированием.

На протяжении своей карьеры я работал в нескольких компаниях по производству гофротары. И на протяжении пяти лет, во время моей работы на двух разных фабриках, четыре раза эти предприятия признавались «Фабрикой года». Нашим командам удавалось устранять отходы и потери, и это касается не только потерь бумаги, но также и траты времени и возможностей. Мы оптимизировали каждый сегмент производства, где это было возможно, анализировали весь процесс производства, от начала и до конца, после чего, имея полную картину, начинали действовать.

Нашей команде удалось достичь поистине невероятных результатов, и происходило это во времена мирового финансового кризиса. За пять лет у нас не было ни одного случая травматизма на рабочем месте; нам удалось достичь снижения стоимости качества с 0,005% до 0,0004%; внедрить практику оптимальной работы гофроагрегата; сократить количество отходов на 3,8% и удерживать его на этом уровне. Мы были самым прибыльным заводом для двух разных компаний пять лет подряд. Все на производстве были сосредоточены на устранении отходов и снижении затрат, равно как и на оптимизации процессов производства. Мы начали с рентабельности продаж 5,4% и достигли результата в 18,0%, и сделав это без повышения цен.

Мы нашли утечки и дыры, через которые утекали средства, что, несомненно, повышало себестоимость производства, и, соответственно, смогли их устранить и заткнуть, перенаправив таким образом эти средства назад в производство. Мы приложили немало усилий для сокращения времени настройки оборудования – и достигли снижения этого показателя в среднем на 21 минуту для каждой из 17 единиц перерабатывающего оборудования. Однако для достижения таких результатов потребовалось изменить культуру работы и отношения к работе каждого человека на фабрике. В основном потеря времени при наладке припадала на период от пуска первого пробного листа и до момента полной настройки и начала полноценного производства заказа. Причиной потери времени становилось то, что операторы не были подготовлены на должном уровне, а также то, что оборудование было не настроено согласно исходных настроек производителя оборудования. Как только нам удалось установить эти причины, мы смогли перейти к концепту «наладка одного ящика» со всеми его выгодами.

Мы использовали оптимальное внутреннее сжатие для запуска листа в работу, при этом проводя наладку регистра. Таким образом, лист не мялся и не продавливался во время настройки. Это стало ключевым аспектом экономии времени на наладке и выводе оборудования в рабочий режим. Этот подход применялся не только к высокопроизводительному оборудованию, но и ко всем перерабатывающим машинам. И это позволило нам трансформировать фабрику в высокорентабельное производство.

Изменение культуры
Я никогда не забуду день, когда, сидя в столовой фабрики, я увидел на полу упавшее пирожное, после чего, соответственно, поднял его и выкинул в мусорный бак. Почасовый сотрудник сказал мне: «Это всего лишь фабрика гофротары». Тогда я понял, что нам нужно изменение культуры во всех процессах производства. Я отправился в свой офис и написал меморандум «Почему мы – не просто фабрика гофротары», а после заказал футболки для всего предприятия, на которых было написано: «Мы – не просто фабрика гофротары». Вскоре после этого мы отметили, что культура начинается меняться.

Работая над снижением затрат, мы не оставляли без внимания высококачественную печать для наших заказчиков. В середине 80-х мы организовали на фабрике НИОКР (департамент R&D). У нас было хорошее оборудование, не новое, однако в отличном состоянии. На этом оборудовании не было возможности быстрой смены анилоксовых валов, а от машин требовалась печать, возможность нанесения покрывного слоя и т. д. Мы начали тесно сотрудничать с нашими поставщиками как партнеры, и они привносили инновационные идеи, позволявшие нашему R&D совершенствовать производственные процессы. Это партнерство касалось печатных форм, красок, бумаг и высечных штампов. Все наши поставщики сыграли большую роль в конечном успехе, потому что мы работали вместе над одним заданием – снизить затраты, не снижая цен. Наш департамент R&D был удостоен множества американских и международных наград в области печати, а мы оптимизировали рабочий процесс без инвестиций в новое оборудование.

Каждый сотрудник пересматривал свой подход к работе, чтобы не продолжать делать какие-то вещи просто потому, что «а мы всегда так делали». Мы сформировали команды и подгруппы, которые сконцентрировались на вопросах отходов. Люди были уполномочены останавливать машину для решения вопросов качества. Тренировка наладки проводилась всеми тремя сменами одновременно. Мы разработали и внедрили новый процесс наладки, и в этом принимала участие вся команда. Мы завершили обычные испытания скорости и внедрили практику Кайдзен1. Также на фабрике была введена система 5S. Были проведены и задокументированы официальные совместные заседания по решению проблем, в основном для того, чтобы нам не приходилось постоянно наступать на одни и те же грабли снова и снова.

Миссия выполнена
После этого мы перешли к концепции «наладка одного ящика». Экономия времени наладки была невероятной. Подумайте об этом: что 21 минута на каждой наладке позволила бы получить для процесса производства? Это достижимое число. Мне посчастливилось участвовать в этом, и даже не на одной фабрике.

Команде, в которой я был генеральным директором, удалось этого достичь. Возможно ли достичь этого результата где-либо еще? Я ушел на пенсию, а затем организовал свой консалтинговый бизнес. Вскоре после этого меня попросили прийти на завод, чтобы помочь им в сокращении затрат и улучшении производственных показателей. Фабрика была похожа на ту, где мне и моей команде удалось достичь успеха, здоровое сочетание производства как обычной тары, так и гофротары с высококачественной печатью. Я сказал им, что не собираюсь рассказывать им что-то, чего они еще не слышали, но, как и на предприятиях, на которых я работал, они знали, что им нужны перемены, и были готовы вкладывать время и усилия и делать все правильно.

Я работал с заводом около четырех дней в месяц в течение года. Некоторые из необходимых изменений были болезненными. Я рассказывал людям на производстве о том, что им необходимо менять некоторые принципы работы, по которым они работали много лет. Я говорил им, что им необходимо изменить культуру производства. После многих встреч ответственный сотрудник сказал мне, что он уловил суть. (Я пытаюсь идентифицировать ответственного сотрудника, который будет продолжать внедрять изменения и без моего присутствия, на каждой фабрике.) Он сказал: «Теперь я понимаю». С того дня под моим руководством мы работали с персоналом на местах для осуществления изменений в процессе производства, культуре и пр.

Мы организовали команды и поняли, что привлечение супервайзеров и вовлечение команды было ключевым. Мы поставили цели, и команды начали встречаться, работая над их достижением. Мы тщательно следили за тем, чтобы команды сотрудников чувствовали, что они являются частью решения. Затем мы сформировали подгруппы, где бок-о-бок работали рядовые сотрудники и начальники, и культура начала меняться.

Я продолжаю слышать о предстоящих изменениях, связанных с цифровой печатью, и о том, как она завоюет гофропромышленность. Возможно, будет и так, но я считаю, что будет сложно оправдать стоимость вложений в новое оборудование, удовлетворяющее клиентов, при возможности выполнения высококачественных и технологических работ на хорошо укомплектованном оборудовании.