Шаг за шагом

Когда в 2010 году на «Монди Сыктывкарском ЛПК» стартовал инвестиционный проект STEP, ожидания относительно будущих результатов были разными. Вокруг круглых чисел всегда есть своеобразная «магия». Будут ли в будущем достигнуты цели модернизации? Сможет ли комбинат выпустить свыше одного миллиона тонн готовой продукции? Как будет ощущать себя коллектив? Какие вызовы будут перед руководством? Это и многое другое редакция «Гофроиндустрии» обсудила с Клаусом Пеллером, генеральным директором «Монди СЛПК».

• Какие события происходят сегодня на «Монди СЛПК»?

Сейчас перед нами стоят задачи обновления инфраструктуры и параллельного расширения производства. Это достаточно сложно, потому что инфраструктуре комбината уже около 50 лет (это теплоэлектростанция, коммуникации, станция очистки сточных вод). Когда все это необходимо модернизировать одновременно, то, во-первых, не хватает ресурсов, а во-вторых, места. И сейчас это для нас самый большой вызов. 

Что касается расширения бизнеса, мне кажется, что мы хорошо справляемся с поставленной задачей. После реализации инвестиционного проекта STEP мы увеличили производительность на 47%. Этого никто не ожидал, однако вместо запланированных 870 тыс. тонн мы производим сегодня более 1,2 млн тонн готовой продукции. Мало кто верил, что мы будем производить даже 1 млн тонн. Это стало возможным благодаря постоянной работе. Также мы поняли, что необходима команда, которая будет заниматься только модернизацией. Совмещение разноплановых задач (по модернизации и производству) в нашем случае приводило к торможению этих процессов и разного рода ошибкам. Поэтому сегодня исключительно модернизацией занимается команда из более чем 30 человек. Конечно, им помогает опыт, полученный на производстве.

• Такой скачок в производительности был вызван спросом рынка или ранее не задействованными ресурсами? 

Сначала мы делаем оценку количества сырья, которое можем использовать для производства продукции. Поскольку у нас растут и лиственные, и хвойные леса, то и целлюлоза производится и лиственная, и хвойная. Далее мы оцениваем потребности рынка в упаковочных материалах, которые показывают хорошую динамику роста. Я думаю, спрос будет расти и дальше в связи с экологической тенденцией перехода с пластика на бумагу. Такая тенденция есть во всем мире.

• «Монди СЛПК» является лидером в производстве офисной бумаги. Как сегодня себя чувствует сегмент писчепечатных бумаг? Какие перспективы? 

В последние 7–8 лет я вижу стабильность в этом сегменте в России. Есть стабильный спрос, нет ни роста, ни падения. Поэтому мы не планируем значительно развивать это направление. Нашего флагмана «Снегурочку» все знают достаточно хорошо.

 

В сфере офсетной бумаги похожая картина. Мы можем гордиться тем, что сегодня в России производят почти все виды писчепечатной бумаги и почти нет импорта. Так что сегодня это направление стабильно, а будет ли стабильность или плавное снижение в будущем, время покажет. 

• Какие основные преобразования произошли на «Монди СЛПК» за последние пять лет?

У нас было два важных события. Первое – установка сушильной машины стоимостью 30 млн евро, в результате которой комбинат стал производить беленую хвойную целлюлозу европейского качества. Благодаря этому было устранено «узкое место», поскольку мы могли производить большие объемы целлюлозы, но искусственно сдерживали ее производство, так как не могли продавать ее в том виде. Теперь избытки целлюлозы высушиваются, нарезаются в листы и экспортируются в европейские и другие страны. Это повысило эффективность нашей работы. Тем более что и рынок товарной целлюлозы сейчас растет. 

Второе значительное событие – это модернизация БМ 21, на которой производится тарный картон. Машина сейчас перерабатывает на 30% больше сырья, чем 6–7 лет назад. 

Также значительные средства были вложены в инфраструктуру: модернизацию ТЭЦ, которая обеспечит производство энергии еще на 50 лет работы комбината – инвестиции только в первый этап проекта составили более 8 млрд рублей; а также в масштабную модернизацию системы очистки сточных вод, которая будет запущена в этом году. Инициатива по модернизации инфраструктуры принадлежала Группе Mondi, поскольку мы собираемся еще долго и плодотворно здесь работать и хотим создать базу для будущего роста.

• Как сегодня можно оценить результаты модернизации БМ 21?

Сначала было сложно совместить рост производительности с ростом качества сырья. Но его качество по всем показателям в приоритете для нас. Сегодня, по отзывам наших клиентов, оно находится на высоком уровне. Добившись его по всем показателям, параллельно мы повышали и объемы производства на модернизированной машине. Сегодня большинство продукции картоноделательной машины идет на экспорт.

• Какие задачи на предприятии необходимо решать сегодня? Какова ваша «дорожная карта»?

У нас есть «дорожная карта» «Горизонт» до 2022 года, в рамках которой мы реализуем несколько проектов. Треть из них уже сделана, остальные проекты еще предстоит сделать. Например, в планах расширение склада готовой продукции, строительство нового завода таллового масла и новой выпарной станции, прокладка дополнительных железнодорожных путей.  База наших активов дает нам возможность выбора в будущем.   

• Что помогает команде, которая достигает высоких результатов, быть эффективной?

Первым шагом было обучение сотрудников английскому языку. Уже 10 лет назад было понятно, что знание языка будет необходимо. За это время мы обучили не менее трех тысяч сотрудников. По моим оценкам, половина из них умеет говорить на английском. Тем более язык необходим, если ты хочешь продвигаться по карьерной лестнице в международной компании.

Также мы плотно работаем с вузами, чтобы обеспечивать преемственность кадров. В 2014 году запустили проект NEXT: мы определили все «узкие места» по преемственности и целенаправленно работаем над этим. Например, мы отправляем наших сотрудников на стажировки на другие предприятия Mondi, готовим преемников на все ключевые позиции, развиваем потенциал наших сотрудников. Так, в течение четырех лет около 75 сотрудников у нас сделали ощутимые шаги в своей карьере. Кроме того, мы постоянно развиваем систему мотивации и поощрений.

• Как сейчас обстоят дела с экологическими требованиями для предприятий? На эту тему в последнее время много дискуссий.

Тема актуальная. В России есть несколько нормативов, которых очень сложно достичь, к примеру, технологических нормативов в сфере водоочистки. Они не учитывают, как сильно загрязнена вода на входе и насколько она чистая на выходе. Главное – насколько соблюдены нормативы. Поэтому мы лоббируем принятие закона о наилучших доступных технологиях (НДТ), который отталкивается не от абстрактных норм, а от применения на производстве наилучших доступных на данный момент технологий. 

• Как сегодня себя чувствует сегмент гофроупаковки в Mondi?  

О том, что рынок гофроупаковки важен для Mondi, свидетельствуют, например, факты приобретения в России предприятий, выпускающих и гофротару, и потребительскую упаковку. Компания приобретает те предприятия, которые соответствуют нашей бизнес-стратегии в рамках географического местоположения и возможностей производства бизнес-продукции, позволяющих нам в дальнейшем расти.

Сегодня для Группы Mondi характерна тенденция к интеграции. На комбинате в Сыктывкаре мы производим тарный картон – сырье для гофроупаковки, другие заводы Mondi выпускают саму гофроупаковку. И мы нацелены на тесное взаимодействие внутри компании. 

• Как рождаются новые продукты на «Монди СЛПК»?

Мы больше сфокусированы на повышении качества уже имеющейся продукции. Цель – улучшить качественные показатели выпускаемых видов бумаги и картона. Каждый год перед техническими специалистами стоят определенные цели по качеству, и совместно с лабораторией мы добиваемся этих показателей.

Новые продукты у нас тоже есть. Лиственная целлюлоза, к примеру. Совместно с нашими клиентами мы думаем, над какими показателями картонов мы можем еще поработать. К примеру, иногда есть потребность в картоне со специфическими характеристиками для упаковки. Для этого делаются отклонения от стандартного потока с изменениями граммажа, белизны, коэффициента продавливания. 

• Вы – открытый и доступный руководитель с демократичным стилем управления. Насколько такой тип руководства эффективен?

Первые два года из-за этого мне было достаточно сложно руководить и взаимодействовать с сотрудниками. Но у меня уже был опыт работы в Индонезии шесть лет в компании с подобной культурой. Понадобилась некоторая адаптация, потом все наладилось. Сейчас мы хорошо понимаем друг друга. Команда понимает, что их мнение важно, и они участвуют в принятии решений. У каждого сотрудника есть право вносить свои предложения, которые не критикуются, рассматриваются и могут быть реализованы. Есть специальный учет таких предложений, и есть обратная связь. Это более сложно, но и более эффективно. У нас стабильная команда. За прошедшие пять лет у нас почти никто не сменился в команде управления.

• Насколько, на ваш взгляд, реальны инициативы по строительству нового ЦБК в России? В этом вопросе постоянно появляются различные инициативы.

В теории это реально. Для этого все есть, в том числе и спрос, но нет экономической стабильности, и окупаемости инвестиций придется ждать достаточно долго – 10–15 лет. Сегодня сложно представить, какая ситуация в экономике будет через год, а что может произойти за такой длительный срок? Поэтому сегодня вертикально интегрированные игроки больше настроены развивать имеющиеся производства. 

• Какое хобби вам больше всего нравится и помогает отдохнуть?

В футбол активно играю, два раза в неделю. Начал играть в большой теннис. Зимой – на беговых лыжах. Нравится путешествовать, узнавать другие культуры, их ценности, природу. В марте прошлого года был на Камчатке – катался на лыжах, очень понравилось.

• Что самое ценное, чему вас научили родители?

Быть открытым. И стараться понять, что именно человек хочет тебе сказать, донести, а не говорит буквально. Потому что слова и эмоции не всегда способны передать суть. А ведь это важно – иметь возможность открыто высказываться и быть правильно понятым.