Совещательный эффект

«Лучшие идеи вырабатываются группами людей, а не отдельными их членами. Именно на совещаниях разрабатываются лучшие планы и проводится наиболее успешная подготовка к их осуществлению. Если вы знаете, как организовать эффективное совещание, можете считать, что блестящая идея у вас в кармане», – считает Ди Келси.

Подзаголовок данной статьи в кавычках, потому что это название отличной книги двух авторов – Ди Келси и Пэм Пламб.

Смерть от совещаний?

Совещание – одна из самых привычных и распространенных форм делового общения. Сотрудники собираются вместе, отчитываются о работе, обмениваются идеями, вырабатывают решения. Но вот что говорит статистика?

Менеджеры различных уровней проводят от 27% до 82% рабочего времени на совещаниях, и часто для них это основной фактор временных затрат. Только 30% совещаний завершаются в течение 1 часа, остальные 70% длятся от 1 до 4 часов. Пример из практики. В сентябре присутствовала на совещании. В компании работает 420 сотрудников. На совещании было 19 человек, руководители разных подразделений. Совещание длилось 2 часа 25 минут, с моей точки зрения, просто убили время, потому что решения точно не вынесли. Более того, разошлись все на нервах. Вспомнила в процессе высказывание Фреда Аллена: «Комитет – группа лиц, каждый из которых ничего не способен сделать, а все вместе они решают, что ничего сделать нельзя». Итог плачевный, а теперь переведем в деньги: зарплата у всех этих ребят выше 100 000 рублей, примерно рабочий час – 600 рублей, 1500 рублей на одного, умножаем на 19, равно 28 500 рублей. Кто-то в это время должен был продать продукции на 142 500 рублей (сумма зависит от рентабельности продаж) только для того, чтобы заработать на это денег. Вам может показаться, что сумма смешная в масштабах такой компании. Считаем дальше: из информации, полученной от заказчика, такие совещания – почти каждый день, 3 раза в неделю гарантированно. Это уже 85 500 рублей, умножим на 52 недели в году, итог – 4 446 000 рублей в год. Сумма тянет на 3 погрузчика – всегда нужная вещь на любом производстве! Знакомая картина? Если у вас по-другому, все равно предлагаю дочитать статью. Полезно.

Эффективность самих совещаний, по оценкам участников, колеблется в диапазоне от 30% до 45%, обсуждения часто проходят непродуктивно и не оправдывают их ожиданий. Компании расходуют на совещания от 10% до 15% бюджета на персонал. Исследования показывают, что в большинстве случаев совещания неэффективны, требуют больших затрат времени, усилий и стоят слишком дорого. При этом их количество неуклонно растет, добавим сюда телеконференции и виртуальные совещания. Тут налицо еще одна статья расходов – использование дополнительных технических средств.

Что же делать? Главное – научиться совещаниями управлять

Методическая фасилитация: ключ к отличной встрече. Пугающее слово «фасилитация», в помощь нам Википедия: «Фасилитáтор (англ. facilitator, от лат. facilis «легкий, удобный») – это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию». Слово «фасилитатор» — прямое заимствование английского facilitator – производного от английского глагола «to facilitate» (с примерным значением «упрощать»). Успешная фасилитация предусматривает подготовку и планирование, четкий тайминг, конструктивный подход, определенные навыки и поведение, набор рабочих инструментов. Крупные компании могут себе позволить постороннего независимого специалиста, обученного и аттестованного. Считаю, что лучше иметь своего подготовленного или обученного специалиста. Руководитель любого подразделения с высокими коммуникативными навыками может им стать. Главная задача фасилитатора – чтобы группа всю работу выполнила быстро и продуктивно. Фасилитатор должен обладать такими навыками, как умение слушать; важно понимать слова собеседника на разных уровнях, умело управлять содержанием, эмоциями, понимать подтекст и намерения, язык жестов и быстро трансформировать визуальную информацию. Важно при этом уметь подводить итоги и объяснять, улавливать быстро суть того, что человек хочет добавить к обсуждению, и способствовать достижению группой понимания, взаимного согласия. И, как следствие, способствовать выработке оптимальных, четких и конкретных решений в конце встречи. Для этого нужно развивать и направлять группу, учитывать все факторы – от размера группы до неформальных отношений. Чтобы управлять процессом, фасилитатор должен четко понять, способна ли группа самостоятельно провести встречу или ее надо обеспечить инструментами для порождения генерации идей, системы оценок или принятия решений. Важно вовремя вмешаться, остановить конфликт или перевести его в конструктивное русло.  Обязательная рекомендация: записывать и отражать информацию, в т.ч. графически. У вас возник законный вопрос, где взять такого чудо-фасилитатора? Я вам скажу. Первое – есть курсы подготовки фасилитаторов. Можно проанализировать, кто из ваших руководителей чаще всего активен на совещаниях, и отправить его на обучение. Вложения точно окупятся и будут экономить время и деньги. Второе – из личной практики знаю, что люди с педагогическим образованием – хорошие фасилитаторы. Посмотрите, кто из ваших руководителей имеет педагогическое образование. Приобретите две книги в корпоративную библиотеку: «Смерть от совещаний» Патрика Ленсиони и «Блестящие совещания» Ди Келси и Пэм Пламб. Поставьте задачу изучить их досконально. Проведите тестовое совещание и внесите корректировки. Результат не заставит себя ждать. Третье – независимые привлеченные специалисты. Работа с групповой динамикой – это дело профессионалов, особенно если провести надо стратегическую сессию, на которой присутствуют более 20 человек. Такие расходы точно окупаются, так как такие специалисты гарантированно умеют привести группу к результату, имеют опыт и обладают экспертными знаниями и навыками. 

Хорошее начало – залог успеха

Залогом успешного проведения встречи является тщательная подготовка. Короткая беседа с коллегой, совещание совета директоров или длительное совещание рабочей группы требуют времени для подготовки. Если это короткая неформальная встреча, достаточно уяснить, для чего вы встречаетесь и чего ждете от встречи. В более сложных случаях уделите достаточное время следующим вопросам: какова ваша роль и роли других участников? Кто будет отвечать за те или иные детали, составление повестки дня и выбор подходящего инструментария? Но главный вопрос: насколько необходима встреча? Если да, то вот вам контрольный список для подготовки встречи:

■    Действительно ли нужна встреча?
■    Какова цель встречи?
■    Каковы желаемые результаты?
■    В какой срок надо уложиться?
■    Каков состав группы?
■    Кто будет вести встречу?
■    В какой предварительной информации нуждаются участники до начала встречи и кто будет поставлять эту информацию?
■    Какие действия могут или должны быть по результатам встречи и в какие сроки?

Ответили на вопросы, назначили ответственного – теперь важно правильно провести саму встречу. Каждая правильная встреча должна включать в себя три части: открытие встречи – лучше быстрое. Но главная ее задача – заложить прочный фундамент, опираясь на который, группа сможет решить поставленную перед ней задачу. Основная часть – это задача, которую группа должна решить. Тут как раз важна предварительная подготовка и информированность группы. И работа фасилитатора. И третья часть – это закрытие встречи. Группа должна покинуть встречу с ясным пониманием того, что было достигнуто, какие решения приняты и что и кому нужно делать для получения результата. 

Место встречи изменить нельзя!

Знакомая многим фраза. А в данном контексте – просто в яблочко! Может показаться, что место проведения встречи и оснащение помещения – на первый взгляд несущественная деталь, однако именно они могут оказать решающее воздействие на успех встречи. Вот несколько рекомендаций, проверенных на собственном опыте. Встречи более плодотворны, если отсутствует шум уличного движения, посторонние телефонные звонки и даже стук в дверь посторонних людей. Если вы проводите встречу по спорному вопросу, лучше выбирайте нейтральную территорию, чтобы ни один член группы не чувствовал себя ущемленным. Если группа от 2 до 8 человек – отлично подойдет круглый стол, он создаст неформальную обстановку для продуктивного сотрудничества. Группа от 10 до 30 человек – идеально расставить столы в форме буквы U, чтобы все участники хорошо видели друг друга. Ну, а если группы от 30 до 100+, лучше всего разбить их на подгруппы, рассадку делать за несколькими круглыми столами. Как показывает практика, люди уютнее чувствуют себя в малых группах. 

Время проведения совещаний

Рекомендую регламентировать совещания по времени начала и длительности, в зависимости от целей:

■    ежедневные – не более 15 минут, начало в строго определенное время;
■    еженедельные – не более 30 минут, в определенный день недели, в строго определенное время с заранее согласованной, повторяющейся повесткой;
■    по результатам месяца – не более 30 минут, с четкой информацией по результативности и ключевым показателям – индикаторам деятельности;
■    целевые – не более 30 минут, с обязательной предварительной повесткой и подготовкой;
■    экстренные – время и состав участников – по обстоятельствам;
■    стратегические сессии (большая отдельная тема) продолжительностью 1–2 дня.

Резюме

Каждое совещание – это затраченные ресурсы: время, деньги и даже здоровье вашей команды. Научитесь проводить их правильно, чтобы каждая встреча была плодотворной и результативной. Уверена, что данные рекомендации и список книг помогут в решении ваших задач. Успешных совещаний!