Учение – свет

Институт «КРОНА» 29 октября 2014 года параллельно с проведением в Санкт-Петербурге выставки PAP-FOR Russia провел встречу генеральных директоров предприятий отрасли. Программа мероприятия включала знакомство первых лиц, доклад о мерах оптимизации деятельности компании в напряженных рыночных условиях, обсуждение вопроса обучения кадров в отрасли.
В заседании принимали участие Раиса Зайкова, исполнительный директор «Каменской БКФ», Лилия Деева, генеральный директор «Селенгинского ЦКК», Александр Балунов, директор СПб БФ Гознака, Евгений Глезман, исполнительный директор «ПЦБК», Андрей Морозов, генеральный директор «Питкяранта Палп», Валерий Зайцев, генеральный директор, Лука Эрстенюк, директор, Олег Ракитин, главный механик «Караваево».

В начале заседания клуба выступил Павел Луканин, ректор Санкт-Петербургского государственного технологического университета растительных полимеров:

– Мы работаем в условиях, когда каждые два-три года в современной системе образования что-то меняется. Для анализа нашей работы мы отслеживаем студента после выпуска в течение трех лет. За последние годы в отрасль из всех вузов в стране уходит только 7-8% наших выпускников. Остальные идут технологами в лакокрасочное направление, фармацевтику, кто-то работает не по специальности. Из Санкт-Петербурга уезжать в основном никто не хочет – 90% всех выпускников остается в городе, хотя поступают к нам 57-60% иногородних абитуриентов. Не хотят выпускники ехать на бумажные предприятия. Почему? Когда я прошу финансирование для нашего вуза, мне говорят: «Да вы что, у вас бумажная отрасль живая! Предприятия должны вам помогать!». Правильно, должны, но не надо забывать, что сейчас на 95% эти предприятия принадлежат зарубежным компаниям. Хорошо еще, когда руководители – наши соотечественники.

Поэтому мы нуждаемся в поддержке руководителей предприятий и взаимодействии в вопросе обучения специалистов для отрасли. Я прошу, чтобы они принимали наших студентов на свои производства для прохождения практики. А мы, в свою очередь, сможем подсказать какие-то практические вещи. К примеру, я, как теплоэнергетик, вижу, сколько тепла просто в воздух выбрасывается, а это можно было бы изменить. Для нас важно, чтобы преподаватели могли приехать на бумажное предприятие и повышать свою квалификацию, это стимулирует их продвигаться вперед и вести в этом направлении студентов. Пора делать практику студентов на предприятиях, чтобы предприятие поддерживало систему обучения. Ведь старая система образования перестала работать, а новую наладить очень сложно. Если раньше университетом выпускались 100 технологов, то сейчас – несколько десятков.

Во время выступления Павла Владимировича завязалась очень эмоциональная беседа, в ходе которой участники обсуждали задачу кадрового обеспечения предприятий отрасли и те инструменты, которые могут быть использованы для решения этой задачи.

Со стороны руководителей предприятий было высказано мнение, что многое в обучении зависит не столько от системы образования, сколько от мотивации студентов идти на предприятие: это низкий уровень зарплат, идеология и приоритеты развития государства, старые БДМ (оборудование для производства и переработки гофрокартона на более высоком, современном уровне), перспектива карьерного роста, баланс спроса-предложения по обучению специалистов. Но, скорее всего, все это надо рассматривать в комплексе, как составляющие, которые влияют на перспективы обучения молодых специалистов.

Во время круглого стола своим видением ситуации поделились бизнес-консультанты компании DBC (г. Санкт-Петербург) Анна Мирскова и Максим Фуфаев.

• Каким основным принципам нужно следовать руководителям предприятий, которые находятся в неблагоприятных экономических условиях?

– Главное, необходимо понимать: кризис – время изменений, не только внешних, но и внутренних. И если мы не управляем изменениями, то кризис управляет нашим бизнесом – и, разумеется, совсем не в наших интересах.

Чтобы принимать решения, позволяющие предприятию не только выживать, но и развиваться, руководитель должен получать достоверную информацию о состоянии рынка и своего предприятия. 
Конечно, мы не можем отказать в праве на жизнь интуиции и способности почувствовать ситуацию, которой славятся успешные предприниматели и руководители (есть даже такое разговорное слово – «чуйка»). Но сейчас мы говорим, в первую очередь, о выстроенной системе сбора данных и аналитики. Вот набор вопросов, ответы на которые помогут определиться с выбором решений:
- Что происходит с объемами продаж или производства и что, на наш взгляд, является причиной наблюдаемых явлений? 
- Меняются ли запросы и предпочтения у наших потребителей? Если да, то как?
- Что происходит у наших конкурентов? Что у них сегодня покупают?
- Что позволяет предприятиям, причем не обязательно нашей отрасли, выживать и развиваться в сложных экономических условиях?
- Создает ли текущая ситуация для нас благоприятные возможности – и если да, то какие?

Ответы на эти вопросы, скорее всего, не удастся найти в дорогих маркетинговых исследованиях. Гораздо важнее быть внимательным ко всем приходящим с рынка или со своего предприятия сигналам, цифрам и данным.

Во время кризиса в 2008 году мы пришли к неожиданному для себя выводу: в сложной экономической ситуации особых изменений в системе управления бизнесом не требуется. Важно в первую очередь уметь выделять приоритеты в разных областях: 
- наши самые «деньгонесущие» клиентские группы, 
- самые для нас ценные специалисты и сотрудники, которые создают наш продукт; 
- наши компетенции, востребованные рынком и являющиеся основой наших конкурентных преимуществ;
- и так далее.

Вот именно поддержанием и развитием этих и других важных для бизнеса областей и стоит управлять особенно тщательно. Помните принцип Парето? Выделите 20 процентов, которые дают вашему предприятию максимум эффективности, и акцентируйте на них свое  внимание и усилия.

• Какую особенную работу с персоналом нужно проводить в этот период  (если это необходимо)?

– По нашему глубочайшему убеждению, самая «работающая» стратегия управления персоналом – это честность и внимание к людям (впрочем, и в некризисной благоприятной ситуации тоже).

Если предприятие переживает сложную ситуацию – не надо это маскировать из-за боязни «потерять лицо» или репутацию успешного руководителя в глазах своих подчиненных. Объясните им, что происходит, и что вы ждете от них в это непростое время. В кризисный период неопределенность – самый мощный стрессовый, демотивирующий сотрудников фактор. Честный, откровенный разговор как раз вносит необходимую определенность, позволяет преодолеть уныние, панику и сосредоточиться на выполнении первоочередных задач.

Мы часто слышим мнение, что самые эффективные в ситуации кризисных явлений подходы – авторитарные, когда один человек, как правило, первое лицо предприятия, принимает ключевые решения. Да, несомненно, авторитарный стиль может быть эффективен, когда запас времени у нас минимален. Но даже в самой сложной экономической ситуации мы располагаем несколько большим запасом времени, чем, например, на пожаре. Слаженная команда руководителей способна принимать эффективные решения, важно, чтобы топ-менеджеры были объединены общими ценностями, одинаково понимали стоящие перед предприятием задачи и существующие ограничения (финансовые, технологические, репутационные и др.). Хорошие команды формируются из разных и взаимодополняющих людей, именно это позволяет им с разных точек зрения оценить обстановку и предлагаемые решения и не совершать одинаковых ошибок. 

Поэтому мы считаем, что формирование такой команды – это одна из важнейших задач, обеспечивающих выживаемость предприятия.

• Какие особенности преодоления кризисных явлений для компаний-производителей? 

– Можно выделить четыре ключевые антикризисные стратегии, которые хорошо себя зарекомендовали в прошлые годы.

1.    Минимальные издержки. Предприятие предлагает продукцию по низкой цене, но при сохранении необходимого качества. Основная цель – оптимизация и контроль издержек. Важно понимать, что резать все издержки «под одну гребенку» нельзя, важно выделить то, что мы не можем сокращать, и то, что можно «отрезать» без ущерба. Например, мы оставляем без изменений финансирование основных бизнес-процессов, но сокращаем расходы на проекты развития. К проектам развития мы вернемся позже, в благоприятной ситуации.

2.    Концентрация на преимуществах. Если предприятия имеет какие-либо исключительные уникальные преимущества или компетенции, на них и делаем ставку. В то же время мы можем отказаться от непрофильных активов, сократить неквалифицированный персонал, отказаться от проектов диверсификации (например, от производства новых видов продукции, которые пока не дают устойчивого поступления заказов), отдать часть работ на аутсорсинг .

3.    Экспансия. Предприятие развивается на своем рынке или смежных, увеличивая масштабы деятельности, если ситуация позволяет. Например, обанкротились конкуренты, и мы можем предложить их заказчикам свою продукцию. Или где-то высвободились необходимые нам активы, и мы можем купить их сегодня дешевле. Основой успеха становится наша способность быстро мониторить рынок, раньше других замечая благоприятные возможности.

4.    Партнерство. Предприятие может кооперироваться с другими компаниями, которые дополняют или расширяют его рыночные возможности. В основе создания кластеров во многих отраслях заложен такой принцип: мы находим компаньонов, которые умеют что-то, чего не умеем мы (или располагают дополняющими нас технологическими мощностями и оборудованием), в свою очередь, им выгодно сотрудничество с нами, так как мы тоже делаем что-то уникальное.

• Какой у вас любимый девиз на тему неблагоприятных экономических условий?

– Слоганов и девизов много, но нам ближе философская притча.

Рассказывают, что однажды к Будде пришел человек и спросил: «Есть ли бог?» Будда посмотрел на него и ответил: «Есть!». Человек ушел просветленным.

После этого к Будде пришел другой человек и спросил: «Есть ли бог?». Будда взглянул на него и сказал: «Нет». Человек ушел просветленным.

Потом к Будде пришел третий человек и спросил: «Есть ли бог?». Будда поглядел на него и улыбнулся, не сказав ни слова. Человек ушел просветленным.

Тогда к Будде подошел ученик и спросил: «Учитель, ты дал трем людям разные ответы на один и тот же вопрос! Как же это так?» Будда задумался и сказал: «Все просто. Для первого вера в бога очень важна, она поддерживает его – но иногда он сомневается. Я вернул ему уверенность – и теперь он с новыми силами пойдет своим путем. Второй верил в очень скверного, страшного бога, которого не должно быть в этом мире. Я избавил его от этого кошмара, он теперь свободен и может смело следовать своим путем. Третий – добрый, но совсем простой, мирской человек, которого мысли о высоком только сбивают с толку. Я показал ему, что и без слов о боге можно быть счастливым – и дальше он пойдет своим путем с легким сердцем».

Ученик ушел просветленным.

В бизнесе не бывает «волшебных таблеток», которые одинаково хорошо всем подходят. Каждое предприятие выбирает свой путь, который соответствует его особенностям, компетенциям, опыту, организационной культуре и пр. Важно честно оценивать свои особенности и способности, определяя, на каких своих сильных сторонах мы можем строить свои антикризисные стратегии, а какие наши слабые стороны создают нам угрозы в существующей ситуации. Именно работа со слабыми сторонами и есть направление дальнейшего роста и развития.

После выступления Евгений Ошин, начальник отдела отраслевых связей института «КРОНА», ответил на несколько наших вопросов.

• Какая картина в целом сейчас на производствах гофротары с обучением и привлечением кадров и специалистов?

– В целом картина радужная. Надо сказать, что предприятия очень заинтересованы в повышении квалификации своих сотрудников. Для них важно понимать на высоком уровне технологический процесс и иметь соответствующие знания для развития производства. Рынок этого требует, и надо подстраиваться. Поэтому сейчас очень актуальны узконаправленные программы. Институт «КРОНА» традиционно собирает достаточно большие группы представителей гофропредприятий. Направление гофропроизводства сейчас развивается, и поэтому спрос на знания очень высокий. Гофропредприятия, которые могут предложить хорошие условия труда для своих специалистов, как правило, не имеют большой текучки. «Школа гофровика» в Институте «КРОНА» реализуется уже давно, и за это время она претерпела кардинальные изменения. Как говорится, идем в ногу со временем. Есть технологи, которые уже очень давно работают в гофроотрасли и смогли существенно повысить свой профессиональный уровень. Поэтому наша «Школа гофровика» воспринимается многими из них как возможность для развития молодых коллег-специалистов. Хотя, конечно, и для опытного гофровика в программе всегда найдутся вопросы для обсуждения, и возможность обсудить вопросы с коллегами – тоже важный элемент обучения. Также в общении с предприятиями мы не сталкиваемся с таким обстоятельством, что есть дефицит кадров или некому работать. Бывают иногда ситуации, когда у предприятия очень большой объем заказов, и по объективным причинам специалистам нелегко вырваться к нам на программу.

• Какие основные трудности возникают на пути обучения специалистов для гофропроизводств?

– Пожалуй, основной трудностью является отстраненность компаний друг от друга. Наши программы предполагают солидный практический аспект, включающий в том числе экскурсию на производственное предприятие, но иногда возникают сложности с организацией подобной экскурсии, поскольку компании или боятся конкуренции, или ведут себя изолированно из других соображений. Однако институт «КРОНА», несмотря на все трудности, вывозит технологов на производственные площадки, чтобы и в таком формате происходил обмен опытом и знаниями. Когда речь идет о значительной удаленности компаний, речи о конкуренции вообще не может идти. Также можно назвать вполне посильной и в то же время многогранной задачу составления качественных программ для гофровиков. Мы стараемся учитывать пожелания производственников в новом цикле обучения – анализируем тематику и добавляем новые темы и разделы. Мы прекрасно понимаем, что производственникам нужно предлагать каждый раз что-то новое. Они хотят учиться и постигать новое. Поэтому для нас это, скорее всего, не сложность, а наша зона развития. Также есть аспект, касающийся уровня подготовленности слушателей. Уровень может быть начальным (в том числе и самоучки) и очень высоким. Однако программа предложит человеку с любым уровнем актуальные темы для саморазвития и профессионального роста. 

• Каково Ваше мнение об этом и мнение специалистов отрасли?

– Наше мнение заключается в том, что необходимо все время работать в диалоге с производственниками и чутко реагировать на их запрос в смысле содержания программы. Специалистам самим сложно иногда формулировать, какие конкретно темы они бы хотели включить в программу. Поэтому наша задача – помогать им находить новые «грани» и технологии, которые было бы уместно и полезно отразить в программе обучения. Но и, конечно, сама жизнь не стоит на месте и подсказывает направление движения. Например, сейчас многие гофропредприятия выходят на более высокий уровень в плане полиграфии. И есть смысл работать с этим запросом. 

• Каковы основные пути обучения и привлечения специалистов на производствах?

– Про обучение специалистов на предприятиях мне сложно сказать. Здесь я могу сделать какие-то предположения только как сторонний наблюдатель. Существует внутреннее обучение в компаниях, безусловно. Но мне кажется, что все-таки на производстве люди больше работают, чем участвуют в каких-то обучающих мероприятиях. Скорее, они учатся сами у себя и друг у друга в процессе самой деятельности. Именно поэтому так важно находить время, силы и средства на участие во внешних образовательных проектах. А эти проекты, в свою очередь, должны быть очень качественным продуктом. Что касается привлечения специалистов на программы обучения, то предположу, что если это внутреннее обучение, все там решается в соответствии с внутренним регламентом обучения. Или этого внутреннего обучения может не быть в принципе – компания маленькая, к примеру. А если мы говорим о внешнем обучении, то здесь начинают работать все маркетинговые приемы в хорошем смысле этого слова. На качественный образовательный продукт производственники обращают внимание, это факт. Безусловно, общаемся с технологами и руководителями компаний, узнаем их мнение по поводу обучения, состояние компании и так далее. То есть работаем в интерактивном режиме, что называется, все время «на связи». Механизм «отравил письмо и забыл» – это не наш подход. Мы собираем обратную связь. Если говорить предметно о программе, то в каждой программе мы предлагаем максимальный спектр различных форм обучения (лекции, мастер-классы в лабораториях, экскурсии на предприятия, круглые столы, конференция «наоборот» и так далее). Мы стараемся выводить участников учебного процесса из пассивных слушателей в активных игроков этого процесса. Тогда эффективность обучения существенно возрастает, и человек остается более удовлетворенным качеством программы.

• Какая потребность предприятий в обучении специалистов?

– У предприятий потребность в обучении есть. Причем, если мы рассматриваем гофроотрасль, то это не только гофронаправление, поскольку гофропроизводство имеет ряд вспомогательных служб. Поэтому другие направления тоже актуальны – тех же механиков надо учить, и так далее. И институт «КРОНА» это понимает. Надо подходить к вопросу комплексно. Высокопрофессиональные технологи-гофровики и низкоквалифицированные механики – это явный перекос не в пользу производства. Именно поэтому мы стараемся обсудить с компаниями все возможные направления подготовки, чтобы каждый специалист на своем участке был профессионалом своего дела. Мы также не очень приветствуем вывод служб на принцип аутсорсинга. Пока этот вопрос спорный, и мы сами не раз слышали от специалистов очень противоречивые мнения по этому поводу. Некоторые считают, что это правильный, «западный» подход, другие говорят, что нельзя отдавать «сердце» (оборудование) компании на обслуживание «чужим людям».

• Насколько в этом помогает государство?

– Государство осознает необходимость в поддержке этого процесса и активно вовлекается в него. С 2012 по 2014 год в России действует Президентская программа повышения квалификации инженерных кадров. Программа состоит из трех блоков (обучение, российская и зарубежная стажировки) и позволяет предприятиям экономить на расходах на повышение квалификации персонала. Да, конечно, программа требует большого документального сопровождения. Но эту функцию полностью выполняем мы, институт «КРОНА». У нас построена работа с предприятиями, мы идем в первую очередь от заказчика, то есть от наших предприятий, и стараемся сделать все, чтобы им было максимально комфортно работать с нами. Мы учитываем свои недочеты в работе и уже в следующий раз меняемся к лучшему, и так движемся дальше. Сейчас рассматривается вопрос продления Президентской программы на 2015-2016 годы. Но направления подготовки по программам мы вольны задавать сами в совместном обсуждении с предприятиями. Поэтому учитываются интересы всех сторон. 

• Что будет, если в обучении кадров ничего не изменится?

– Тогда ситуация останется такой, какой она является сейчас. Но, возможно, это притормозит рост и развитие производства. На наш взгляд, надо выделять больше средств на подготовку кадров, давать людям возможность учиться. Но ситуация не может не измениться, и все это прекрасно понимают. Предприятия отдают себе отчет в правильности и нужности повышения квалификации сотрудников, причем это касается и акционеров, и наемных руководителей. Конечно, есть те, кто жалеют средства на повышение квалификации специалистов. Но рано или поздно они осознают, что нужно изыскивать средства и давать людям развиваться и двигаться вперед. Институт «КРОНА» уже очень давно реализует программы обучения и развития для гофровиков. И за все годы не было случаев, когда бы гофровики приехали просто «для галочки». Все производственники активно участвуют в учебном процессе. Мы со своей стороны предлагаем им разнообразные формы обучения, чтобы каждому специалисту, приехавшему к нам, было комфортно учиться. 

• Какие положительные примеры обучения могли бы привести?

– Положительных примеров очень много. Об этом говорят анкеты обратной связи. Весной 2014 года, например, у нас были представители компании «Пакарт». Они написали в анкетах обратной связи, что очень довольны и организацией, и содержанием процесса обучения. Они сказали, что объем информации огромен, но крайне полезен и важен для них. То есть им определенно нужно будет время, чтобы «переварить» весь этот пласт информации. И они готовы приехать к нам снова. У нас обучались даже директора предприятий на «Школе гофровика». Это тоже показатель. Ведь руководитель – главный «мотор» компании. Если руководитель сам развивается, учится, постигает новое, то сотрудники волей-неволей будут подстраиваться. А если руководителю мало что интересно, то активность специалистов уже будет мотивироваться каким-то иными факторами, если вообще будет.

• На что бы вы советовали обращать внимание руководителей предприятий в вопросе обучения специалистов?

– Мы искренне хотим, чтобы руководители более внимательно подходили к вопросам развития и обучения персонала. Чтобы они сами иногда находили время для посещения тех или иных учебных программ, в том числе и в институте «КРОНА». Для них у нас тоже есть соответствующие мероприятия. Но, конечно, чтобы руководители сами инициировали активность специалистов на посещение различных программ, особенно профильных. Мы также хотели бы, чтобы руководители были более контактными в этих вопросах. Тогда мы будем постоянно совершенствоваться и развиваться в этом направлении и предлагать предприятиям еще более качественный образовательный продукт.