Валерий Мирзин «Мы заслужили хорошую репутацию»

В конце ноября компании «Николь-Пак» исполнилось 11 лет. Все предприятия компании сегодня интенсивно развиваются. Воспользовавшись возможностью, согласием пообщаться Валерия Ильдаровича, мы встретились с ним в московском офисе и поговорили о секретах успеха, стабильности компании и немного о личном.

Валерий Ильдарович, как образовалась компания «Николь-Пак»?
•  Все начиналось с компании «ТехноНИКОЛЬ», основанной в 1992 г. Почти на каждом бывшем советском картонно-рубероидном заводе раньше были установлены КДМ. Стал вопрос о возможном дальнейшем их использовании. Компания развивалась, в ее состав входили новые заводы, в том числе и Учалинский КРЗ. Возник вопрос, как быть с КДМ 70-х годов производства с форматом 4000 мм. Начиная с 2000 г., проводился аудит оборудования с привлечением специалистов из европейских компаний, в результате была предложена новая концепция – организовать производство картона для выпуска гильз.  В 2002 г. был инициирован проект по строительству фабрики по производству гильз в г. Воскресенск, параллельно шли работы по подготовке к модернизации КДМ в г. Учалы, 30 ноября 2002 г. зарегистрировали «Фабрику Николь-Пак», а в августе 2003 г. начали производство гильз. В течении 2003-2004 гг. были пробные попытки сделать гильзовый картон в Учалах. Но после анализа рынка, возможностей КДМ и местоположения производства, учитывая бум гофропроизводства, мы приняли решение по перепрофилированию машины для производства флютинга и лайнера. 
 

Так появилось два направления: производство картона в г. Учалы – «Завод Картон и Упаковка», и  производство гильз в г. Воскресенске –«Фабрика Николь-Пак». В 2008 г. эти два проекта были объединены в один, была создана самостоятельная компания «Николь-Пак». В 2012 г. на БДМ в Учалах произвели 100 тыс. т, а в 2013 г. выйдем на 116-117 тыс. т продукции. Сейчас у нас разработан ряд мероприятий по выходу в 2015-2016 гг. на производство 140-150 тыс. лайнера и флютинга.Также в 2015 году планируем иметь в составе компании «Николь-Пак» свое гофропроизводство. В период 2006-2008 годов мы активно занимались подготовкой проектов по производству картона для гильз и развитию существующего производства гильз, но в связи с кризисом эти проекты были приостановлены. Возобновили работу по проектам уже в 2011 году, в состав компании «Николь-Пак» вошли картонные производства Нижегородского КРЗ и Муромского рубероидного завода. Начали с модернизации КДМ на Нижегородском КРЗ – «Николь-Пак Империал». Работы по модернизации были проведены с остановами КДМ (январь-апрель 2012 и июль 2013 года), в результате машина производит 2500 т/мес. картона для гильз под брендом «NP 200-400», КДМ на Муромском КРЗ – (филиал «Николь-Пак Империал») на сегодняшний день производит только кровельный картон. В планах на 2014 год модернизация с целью увеличения производительности КДМ и расширения ассортимента  гильзового, коробочного и кровельного картона, на сегодня уже подписаны контракты, определен график проведения работ. В результате мы поднимем производительность этой машины до 35 тыс. т/год. В сумме мы планируем выйти на 60-70 тыс. т/год в производстве гильзового, коробочного и кровельного картона в 2015 г. 

В 2011 построена и введена в эксплуатацию «Фабрика Николь-Пак Волга»  в г. Новоульяновск – производство картонных гильз. В дальнейших планах компании увеличение мощностей по производству гильз как на действующих производствах, так и открытие новых производств. 

Как наращивание производства лайнера и флютинга повлияет на рынок? Обострит конкуренцию?
•  Рынок продолжает развиваться. Прирост не большой, но есть. В какой-то степени будет перераспределение среди поставщиков картона. На самом деле у нас еще пока небольшое преимущество: мы процентов на 40 поставляем в своем регионе – Урал, Сибирь. Поставки сырья от наших конкурентов затруднены большим расстоянием. Доставка и логистика очень дорогая, поэтому на сегодняшний день острую конкуренцию ощущаем только в центральном регионе. На данный момент у нас профицит заявок. Мы проводим анализ: качество, дисциплина платежей, стабильность заказов.

Как на одной КДМ на заводе «Николь-Пак» удается производить около 10 видов лайнера и флютинга?
•  Работаем очень плотно и жестко контролируем проблемы простоев, все планы ремонтов расписаны. Цель – повышение эффективности использования машины, работа от и более 8 тыс. часов в год (в году 8760 часов). Все технические службы у нас свои, также мы привлекаем различных специалистов. Наши партнеры – Papcel, Metso, в России – это фирмы «СПЭК» «Бум Техно», «БКТ-сервис». БДМ форматом 4060 мм работает на скорости 550 м/мин. Хорошо налажено управление, работают структурные связи, интернет, многие вещи контролируются, настраиваются, управляются, корректируются в удаленном доступе. У нас на всех производствах картона, в том числе и на БДМ в Учалах, установлено оборудование Меtso Automation, что позволяет в режиме реального времени видеть все этапы производства и влиять на них.

Как ставятся цели для производства?
•  Мы ведем аналитику по каждому заводу, потому что есть специфика каждого производства. Если в Учалах КДМ – это европейская современная машина, то соответственно и цель производство 800 т/год. на человека. Ожидаемый итог по 2013 году – 700 т/чел. КДМ в Нижнем Новгороде формат 2м, скорость у нее 90 м/мин., если КДМ на производстве в г. Учалы выдает 120 тыс. т/год, то в Нижнем Новгороде в этом году выйдет на 18 тыс. т/год, в планах на будущий год – на 30 тыс. т продукции. 

У Вас, очевидно, отстроена система управленческой отчетности?
•  Это формировалось довольно таки долго, в течение 20 лет, мы переняли и используем опыт, наработанный компанией «ТехноНИКОЛЬ», развиваем его, есть своя специфика, изучаем опыт предприятий ЦБП Европы, работаем с аудиторами, получаем рекомендации, поправки, всегда происходят изменения. Основной показатель производительность труда – добавленная стоимость, в итоге мы переводим в стоимостную оценку производительности труда в млн руб./чел.

Если говорить о остоимости основных фондов, сколько Вы еще должны банку?
•  Мы работаем с чешским банком и остаток по кредиту не большой – порядка 10 млн евро. 

То есть Вы бизнес, который генерирует прибыль, а не который работает для третьих лиц?
•  Абсолютно. Мы могли бы рассчитаться досрочно, но там такие ставки и сроки, что нас это устраивает. К тому же у нас есть и другие проекты,  которые мы финансируем из свободных средств.

У Вас кривая роста эволюционная, стабильная, без резких скачков?
•  Резкий скачок был в 2008-2010 гг. До модернизации мы произвели в Учалах 36 тыс. т, в первый год после модернизации произвели 70 тыс. т. (2011 г.), и в 2012 г. мы вышли на производство 100 тыс./т продукции. Мы дали более 40% роста между 2011 и 2012 гг., и 3-кратное по результатам всей модернизации.

А самая большая нагрузка на какой квартал?
•  КДМ работает равномерно. 

Какие тенденции в спросе на сырье для гофрокартона?
•  КДМ на заводе «Николь-Пак» в г. Учалы двухсеточная, на ней мы можем делать «микс-продукт» – с использованием целлюлозного слоя и макулатурного сырья. Сегодня у нас на 85-90% используется вторичное сырье. На Урале есть тенденция роста по спросу на макулатурный картон с целлюлозным слоем. Но учитывая большую цену такого картона, чем чисто макулатурного, значительного роста по этому «миксовому» продукту нет. 

То есть первый фактор, который влияет на вашего покупателя – это цена?
•  Однозначно.

А второй?
•  Второй – качество и сервис.

Как Вы убеждаете клиента, что ему нужен именно ваш продукт?
•  Мы заслужили хорошую репутацию – у нас одни из лучших по качеству макулатурные слои в России. Стабильно высокие физико-механические показатели, и это качество сейчас говорит само за себя. Мы работаем над качеством и сейчас: проводим ряд мероприятий по дальнейшей модернизации массоподготовительного оборудования.

Были сложности со сбытом после модернизации?
•  Когда мы завершили модернизацию и нам надо было реализовывать продукцию, у клиентов был стереотип, основанный на качестве выпускаемых нами прежних марок К2, К3, Б2, Б3. В 2011 г. мы делали опытные и тестовые поставки. Нам было тяжело выйти на предприятия с высокоскоростными гофроагрегатами, но мы сделали поставки в компанию «ГОТЭК», постепенно вышли на «Архбум», StoraEnso и многие другие компании. То есть была работа с покупателями, были приглашены фактически все на демонстрацию нашего оборудования, и не только технологического. У нас своя сертифицированная лаборатория, в наличии оборудование, необходимое для контроля выпускаемой продукции, также и как и для входного контроля у производителей гофрокартона. К новым клиентам было сложно войти, убедить их, потому что все новое воспринимается с сомнением.Был вопрос: насколько своевременно сможем поставлять продукцию? Ведь расстояние до центра  2000 км, а ГА должен работать стабильно. Но мы все отладили, у нас идет транспортный поток, в среднем отгружаем 20 машин в сутки, это примерно 400 т. Складской остаток у нас не большой, практически двухсуточный. Мы работаем для того, чтобы отгружать, а не хранить. 

У Вас широкая география поставок. Насколько это рентабельно?
•  На самом деле логистика в центральный регион доступная, мы можем позволить себе спокойно везти на Запад или в дальние регионы. Сибирь сама по себе немного покупает. Мы довольно гибкие в этом, у нас быстрые переналадки, и опыт, наработанный за пять лет, дает результаты. 

Поставляется ли лайнер и флютинг в Европу?
•  Мы находимся далеко на Востоке, а в Европе избыток своих мощностей. Мы за стабильные партнерские отношения с существующими нашими покупателями. Даже если наша производительность вырастет дополнительно процентов на 20-30 – это не значит, что мы должны поменять своих партнеров. Мы за то, чтобы наши сегодняшние клиенты выросли и были стабильными. Цель – в развитии продукта и углубление в рынок. А смысл распыляться? В любом случае, в силу того, что у нас предприятие на Урале, мы держим хороший объем по Уралу.

Если основные финансовые фонды у Вас, если внешний кредитный ресурс доступен, то получается, у Вас есть дополнительный ресурс, чтобы давать отсрочку платежа?
•  Да, мы предоставляем отсрочку, но опять-таки все зависит от финансовой дисциплины и устойчивости предприятий. Кому-то отгружаем только по предоплате, но есть и компании, которые работают по отсрочке. Тем более, жестко накладываются условия на производителей гофротары их покупателями. Мы идем навстречу нашим постоянным покупателям, которые имеют хорошую кредитную историю.

Иными словами, теми возможностями, которые у Вас есть, Вы помогаете рынку. А как государство помогает?
•  Есть условия, в которых мы работаем. Мы не совсем быстро можем их изменить, но со временем влияем, как избиратели, как граждане, как предприятие и как участники бизнеса, сколько времени это займет – это один вопрос, а как бы хотелось работать и жить – это другой. 

Когда вся система управления производствами налажена, приложены усилия по ее содержанию, наверно, любой человек будет себя чувствовать уставшим. Какой источник помогает Вам восстанавливать вашу силу?
•  Когда какой-то рабочий процесс только начинается, он похож на Броуновское движение, надо его правильно упорядочить, чтобы оно шло правильно, по намеченному пути, плану, приходится поработать. Но это интересно, когда формируешь и видишь – попал, не попал, делаешь поправки: и вот это удовлетворение от проделанной работы, опять же, вдохновляет и придает сил. Физически проект на  30, 40-120 тыс. т занимает те же усилия, но когда все это отлаживается, сотрудники понимают, подключаются. У нас система мотивации по результатам текущей деятельности, по году и 3-5-летним периодам – это инструменты, которые позволяют дирижировать всем этим оркестром.

Как Вы оцениваете уровень технической грамотности персонала? Если Вы поднимите его на 1%, как это отразится на продукте?
•  Здесь видимо будет геометрическая прогрессия, эффект будет в 2-3 раза выше. То есть будет меньше ошибок, производительность и качество выше. Ошибки сложнее исправлять. Мы сторонники упреждения проблем. Поэтому машины, да и все оборудование, по максимуму обеспечиваются «интеллектуальными» способностями. Ошибки бывают по невнимательности, по незнанию, по неосторожности, в конце концов. Мы работаем на скоростной машине.Первое время было сложно: любая поломка, авария требовала принятия каких-либо решений. 

Какой был самый длительный незапланированный простой?
•  Бывают механические проблемы, скрытые дефекты. Один раз был скрытый дефект в цапфе джамбо-пресса. Это было тяжело отследить, но, к сожалению, такое бывает. Узел оказался слабым местом машины и не выдержал нагрузок и скоростей.  С учетом демонтажа-монтажа простояли около суток. Но у нас всегда есть запасной комплект, необходимый регламент обеспечения. Но в принципе этот узел вечный. Периодически бывают сбои – электроника «подвисает», и приходится повозиться – обычно максимум час-два, сейчас есть возможность устранять неполадки с помощью удаленного доступа. Мы учимся, вводим систему плановых работ «ТОиР», сотрудничаем с компанией «Датаcтрим». Мы предупреждаем проблему, систему отслеживают и настраивают с периодичной точкой контроля, отслеживаются запасы и наличие ресурсов, будь то запасные запчасти, узлы, трудовые ресурсы, составляется план графика работ. Думаю, что такая практика применяется практически везде на современных производствах. 

Что является поводом для радости на производстве сегодня?
•  Я доволен теми результатами, которые удалось достичь нашим командам в г. Учалы, Нижнем Новгороде, Воскресенске, Новоульяновске, Муроме. Большое спасибо сплоченному коллективу – это прежде всего заслуга всего коллектива «Николь-Пак». На сегодняшний день в  компании «Николь-Пак» работает 387 человек. На производстве в г. Учалы 167 чел., в Нижнем Новгороде 75 чел., в Муроме 73 чел., в Воскресенске 47 чел., в Новоульяновске 20 чел. и еще 5 – в  УК. 

Какие условия труда для сотрудников на производстве?
•  Мы стараемся создать крепкую «семью». К сожалению, возможно не с первого раза она формируется, но увольнения у нас менее 6%, включая выход на пенсию. Хорошо видно, что чем стабильней предприятие, с инвестициями, с хорошими условиями труда, технологиями, производительностью, заработной платой, тем стабильнее коллектив. То есть сотрудники держатся за рабочее место, т.к. есть возможности для карьерного роста, когда видят, что есть будущее. У нас полностью все «в белую», даже звучит как-то нелепо, иначе и не было (смеется). Помимо госпакета, общепринятого на государственном уровне, у нас есть своя социальная программа – это предоставление дополнительных займов, компенсации: за содержание детей в детских садах, обучение детей и сотрудников, процентов по ипотеке, автокредитование. Мы дорожим своими сотрудниками и коллективом. Из «топов» у нас практически никто не менялся. Бывают, конечно, какие-то тенденции, они связаны с переездом, семейные условия меняются. Из среднего звена – это единицы. Кто-то замуж вышел, переехал. Среди рабочих есть небольшая «текучка», связанная больше с дисциплиной труда.

Какой досуг у сотрудников и у Вас лично?
•  Проводим коллективные спортивные игры, традиционные корпоративы. Специфика предприятия такая, мы развиваем новые проекты, наши партнеры – практически вся Европа, покупатели продукции – Россия, страны бывшего СНГ. В связи с этим, я три четверти своего времени провожу в разъездах, и поэтому свой досуг  провожу с семьей, и в выходные стараюсь быть дома. 

Если перед Вами сидит молодой производственник, только что закончивший институт, у него была практика на каком-то машинно-строительном предприятии, и он хочет работать у Вас на заводе «Николь-Пак» в Учалах? Что вы ожидаете увидеть в этом молодом технаре?
•  Прежде всего, чтобы он сам хотел работать и развиваться. А базовые знания мы направим в нужное русло. То есть если он будет впитывать как губка, мы быстро научим. На производстве довольно быстро видно, как высоко пойдет человек по карьерной лестнице, или же не пойдет вовсе. Важно, чтобы слова не расходились с делом. К сожалению, были случаи, когда мы брали вроде знатоков, асов, а оказалось, что они хотели иметь определенные бонусы и привилегии, а ответственность, работоспособность и требовательность у них отсутствовала. Были молодые ребята, которые не умели без ошибки писать слово «картон», а сегодня лидеры в своем направлении. Многие ребята приходили на практику, писали проекты, дипломы. У нас компания компактная, маленькая, можно быстро вырасти. Первые годы технология была не понятна, производство не налажено, нужно было научиться и встать на ноги. Были случаи, что приходилось целыми сменами увольнять за нарушение дисциплины. 

У Вас есть любимая, так сказать настольная, книга? 
•  Настольные издания по менеджменту компании Toyota «Корпоративная культура», «Бережливое производство», книга «Гофроиндустрия. В поисках совершенства». Любимые исторические. Вообще, я не заостряю внимание на книгах. Для меня главное – практика и опыт, а написать можно о чем угодно. 

А какая личность, лидер для Вас пример?
•  У меня наверно такой возраст, что я сам уже должен становится примером. А вообще часто советуюсь с Анатолием Владимировичем Штейнбергом. В нашей компании – прежде всего наши учредители – Сергей Колесников, Игорь Рыбаков. Мы уже более 20 лет знакомы и работаем. В каждой сфере есть свои нюансы и возможность учиться – Валерий Ковтун, Дмитрий Семикин, Максим Тарасовский, Михаил Ханявин, Александр Воробьев – у каждого человека чему-то учишься.

Какой институт Вы заканчивали?
•  Я инженер-экономист, организация машинно-строительных производств, закончил Уфимский авиационный институт. 

Основное Ваше хобби?
•  Семья, велосипед, лыжи.

Какое наставление от родителей Вам запомнилось?
•  Нельзя обманывать людей. 

Основные Ваши жизненные принципы?
•  Нельзя врать. Люби ближнего.

Ваше любимое блюдо. Вы любите готовить?
•  Я люблю готовить мясо. Традиционно шашлык. Тут все зависит от настроения, компании. Маринад – иногда вино, иногда кефир, иногда на луке. Но мясо должно оставаться мясом, чем меньше примесей, тем лучше. Люблю баранину, говядину, конину. Хорошо ее поджарить, добавить минимум соли – отлично получается. Друг в деревне делает барана на вертеле, но его не надо ни в чем замачивать, долго, конечно, повозиться приходится. 

Вы что-то коллекционируете?
•  Нет,  я люблю фотографии. У меня много фотографий, люблю фотографировать с детства.

Если бы было больше времени, чем бы занялись?
•  Я бы больше времени проводил с семьей. У меня два сына, старшему двадцать два года, а младшему два года и 10 месяцев.