«Картонтара» (Майкоп) - ПОБЕЖДАЮТ ТОПЫ

Предприятие «Картонтара» (город Майкоп) входит в состав вертикально интегрированного холдинга SFT Group, являющегося частью Prinzhorn Holding, и является одним из крупнейших производителей бумаги для гофрирования, картона для плоских слоев гофрокартона и транспортной упаковки из гофрокартона на Юге России. Производство упаковки из гофрокартона «Картонтара» оснащено различным современным оборудованием. Предприятие производит различные виды гофроупаковки с нанесением печати до пяти цветов, в т. ч. полноцветной печати.

В январе 2020 года журнал «Гофроиндустрия» (Юрий Бачурин, издатель) посетил с визитом предприятие. Сергей Погодин (исполнительный директор) рассказал о жизни предприятия и целях на ближайшее будущее. 

Когда Вы пришли на «Картонтару»?

Директором на «Картонтаре» я работаю с 2007 года, а в целом работаю на предприятии с 1985-го. Имею профильное образование, которое получил в бывшем Ленинградском технологическом университете на факультете механики. Поскольку я из Сегежи, то и выбирать профессию особо не приходилось. На самом деле это были очень жесткие времена, особенно 90-е. На заводе начинал работать мастером по ремонту в целлюлозном цехе, но через несколько лет в свои 27 я стал начальником цеха и в подчинении имел уже 130 человек. Далее на предприятии занимал разные должности.

Как началось время SFT Group? 

С 2007 года началась новая история, когда мы вошли в SFT Group. На тот момент я был уже директором, и Анатолий Владимирович Штейнберг не стал менять руководство и устои предприятия. Мы начали работать. И вот мы стали тем, кем стали. 

Что такое конкуренция на рынке гофроупаковки?

На рынке между собой конкурирует не железо (оборудование), а конкурируют между собой команды ТОП-менеджеров. И кто из ТОПов умнее, быстрее, слаженнее, команднее – тот и выигрывает в конкурентной борьбе. То, что мы приобретаем эффективную и производительную технику (например Bobst, BHS и т. д.), – это следствие работы команды ТОПов. Для меня на первое место всегда выходит организация работы. Безусловно, оборудование – это важно, но вместе с тем – это просто инструмент. Поэтому 70–80% рабочего времени уходит именно на постановку рабочего процесса. Когда мы говорим о процессах (не хочу ничего плохого сказать про ISO – очень хорошая система менеджмента), то, как правило, на многих предприятиях те писаные процессы, которые лежат у специалистов, – это одно, а те процессы, которые на самом деле работают, – это другое. Мы стремимся к тому, чтобы прописные нормативы совпадали с рабочим процессом.

Какие решения внедрены для корректной оценки процессов? 

У деловых и прагматичных людей должна быть точная, объективная и прозрачная информация на каждом этапе. Только тогда руководитель может принимать правильные решения. Руководитель может полагаться не на интуицию, а на цифры. Интуиция – это дополнительный ресурс.

Три года назад мы ввели в обиход самый обычный электронный сервис, с помощью которого я могу с телефона контролировать время отгрузки, количество и тип отгруженной продукции, среднюю скорость работы оборудования. Считаю, что в гофре на автоматических линиях должны считаться штуки упаковки. Зачем требовать с рабочего метры квадратные? Он на них не влияет. На заказы и на метры квадратные влияет отдел продаж. Самое главное – перед подчиненным ставить ту задачу, на которую он влияет, и тогда он ее понимает и работает в правильном направлении.

Онлайн-приложения – это пример решений, повышающих качество управленческих решений. Я могу точно сказать, какая сейчас у нас себестоимость, какая маржа. Каждое утро все ТОПы автоматически получают отчет. Это программа управления гофропроизводством. С 2014 года мы начали работать с компанией EFI|CTI. Идея проста – отчет работы всего предприятия должен помещаться на 1 лист А4.
 
Как на предприятии решен сырьевой вопрос?

Изначально целлюлозно-картонный комбинат был спроектирован на выработку полуцеллюлозы. У нас свое лесозаготовительное предприятие, которое заготавливает осину и рубит из нее щепу, из которой мы изготавливаем ХТММ. Картон на 40% состоит из первичного волокна и на 60% из макулатурного. Поэтому важен баланс, процент в волокне. Для меня принципиально, чтобы этот отчет составлялся автоматически. Процент в волокне у нас сейчас 35% с нарастанием за 30 дней.

Сколько осины заготавливаете?

Сейчас в год мы используем порядка 90 тыс. кубов. Когда мы работали на полуцеллюлозе, выход был 55%, на ХТММ стал 88%. Это было в 90-х годах, и благодаря бывшему на то время директору нам удалось этот процесс удержать. В то время требовалось 200 тыс. кубов, но сейчас хватает и 90. В связи с повышением экологических норм и стандартов у предприятия есть вектор полностью перейти на макулатуру, и, я думаю, это реально. В России очень высокие экологические нормы. Все это понимают, а также то, что инвестиции не всегда позволяют соответствовать этим нормам. И получается, что с одной стороны нормативы жесткие, а с другой – кто их соблюдает? Но эта ситуация будет иметь дальнейшее развитие. Поэтому сегодня нужно готовиться к будущему, чтобы впоследствии не разводить руками. 

Как обеспечить потребность предприятия в макулатуре?

За счет Юга России. Сейчас нашими акционерами продвигается проект по установке на Юге бумагоделательной машины по выработке 250–300 тыс. тонн продукции. Реализация таких масштабных проектов с крупными инвестиционными затратами требует тщательного планирования. К сожалению, в России за последнее время было реализовано мало таких проектов, поэтому опыта в проектировании у российских аналитических компаний меньше, чем у аналогичных европейских. В связи с этим для проведения техническо-экономического обоснования проекта мы обратились к австрийской компании TBP Paperconsult, которые имеют богатый опыт в области проектирования предприятий ЦБП. В середине сентября совместно с VOITH Group была проведена инспекция бумагоделательной машины РМ2 на фабрике UPM, чтобы оценить ее состояние и возможность применить в проекте SFT Group. Сейчас мы обсуждаем эти вопросы с нашими партнерами – Prinzhorn Group, с которыми было подписано соглашение о создании совместного предприятия. Теперь, после слияния двух концернов, мы присутствуем в глобальном масштабе, как на рынке России, так и в Европе.

Какой на предприятии стоит гофроагрегат?

У нас гофроагрегат BHS шириной 2500 мм, который мы поставили в 2014 году. Изначально он был поставлен с одним гофропрессом, затем мы его модернизировали в 2017 году и поставили второй гофропресс. Теперь у нас полноценный гофроагрегат, на котором мы планируем увеличить выпуск гофропродукции до 200 млн м². Более того, мы подробно разбирали эффективность работы оборудования предприятия по сравнению с оборудованием на других предприятиях SFT Group и на европейских предприятиях концерна Prinzhorn Group, и нам есть чем гордиться: наши автоматические линии – одни из самых эффективных, а у гофроагрегата BHS вообще самые высокие показатели. 

Но есть к чему стремиться. Ширина нашей БДМ 4200 мм, а гофроагрегата – 2500 мм. В моем понимании машина шириной 4,2 м не имеет будущего. Это неэффективно, из-за формата мы теряем практически 15% производительности. Мы четко понимаем, что нам нужно переходить на БДМ как минимум 5-метровую. И сегодня можно с уверенностью сказать, что БДМ с производительностью менее 250–300 тыс. т в год — это вчерашний день.

Если машина будет производить до 300 тыс. т в год, хватит ли сырья?

Мы сейчас разговариваем о машине с производительностью 300 тыс. т. Если мы говорим о перспективе работы 10–15 лет, то нужно смотреть на сегодняшнюю ситуацию до 2035–2040 года. И если мы говорим, что рынок гофропроизводства растет в России от 4 до 6% в год, то нужно говорить о том времени, когда рынок на Юге России будет несколько млрд м2. Поэтому мыслить нужно именно в этом направлении. Но сейчас сложно говорить о сроках окупаемости, учитывая банковские кредитные ставки.

В этой связи возрастает значение финансовых инструментов, которые партнеры могут предоставить бизнесу?

Безусловно. На Западе идет стимуляция производственного сектора на обновление оборудования. Они преследуют две цели – развитие машиностроения, с другой стороны, идет развитие, поэтому стараются выпускать оборудование, которое через 5 лет можно поменять на более современное. То есть оборот, интенсивность и технологии возрастают. 

Кто стимулирует приобретение оборудования? Производители, государственные программы?

Это риски, на которые идут акционеры. Есть Российский Союз промышленников. Если рассматривать РФ, то развитие идет быстро, но нам бы хотелось еще быстрее, еще вчера. Каждый квартал мы собираем весь коллектив и делаем презентацию на тему, как отработали прошедший квартал и какие задачи на будущий. 

Когда вы поняли, что нужно ставить новую переработку?

Мы изначально рассматривали машину Bobst FFG 924, однако, проанализировав совместно со специалистами фирмы BOBST наши потребности, мы поняли, что для наших нужд больше подходит машина Bobst Expertline 8.20. Сейчас мы производим в среднем 267 упаковок в минуту. Это очень быстрая и простая в эксплуатации машина. Мы очень довольны нашим выбором. Хочу отметить, что в 2019 году на линии Bobst Expertline 8.20 было выпущено 7600 заказов общим количеством почти 91 млн гофроящиков. Мы горды тем, что среди других владельцев такой линии (а в мире уже порядка 140 инсталляций машины Bobst 8.20) мы №1 в Европе по выпуску гофроящиков в открытый час. И я не думаю, что мы достигли максимума.

Насколько реально организовать коллектив – ведь порой себя сложно организовать, а здесь сотни человек?

Я глубоко убежден – все хотят работать хорошо. И надо дать людям такую возможность. С другой стороны, со стороны руководителей существует проблема, что мы не даем человеку возможность сработать хорошо. И задача «Картонтары» и SFT Group состоит в том, чтобы создать возможности и не допускать существования условий, препятствующих хорошему труду. Например, по проекту «Безопасные условия труда» мы ежеквартально получаем обратную связь от персонала, что нужно и можно улучшить в условиях труда – начиная от покраски стен, наличия инструмента и т. д. И это сугубо прагматичный подход – мы должны создать такие условия работы персонала, чтобы получить максимум эффективной работы или, другими словами, полную отдачу. И как правило, персонал согласен с такой постановкой вопроса! Люди хотят хорошо работать и хорошо жить!

Сколько сейчас человек работает на предприятии?

Сейчас на предприятии работает 557 человек. Мы практически вдвое сократили численность, поскольку оптимизировали множество процессов, сделав их автоматизированными. К определенным правилам и нормам мы готовим людей загодя. Так, на предприятии было отменено курение, о чем персонал был предупрежден за год. Первая причина – это трудовой распорядок, вторая – здоровье, третья – пожарная безопасность, четвертая – не отвлекаться от рабочего процесса. Кроме того, мы запретили использование мобильных телефонов на рабочих местах с целью предупреждения производственного травматизма. При этом мы обеспечили внутри производств оперативную связь с использованием специальных переговорных устройств..

Что для Вас работа с персоналом?

Я очень люблю работать с людьми, потому что вижу для себя в этом большой бонус. Мы не придумываем ничего нового. Я бываю на многих предприятиях и убежден, что все лучшее надо перенимать. Самый большой ресурс на предприятии – у директора (руководителя), поэтому только он может увидеть где-то что-то полезное и внедрить на своем предприятии необходимые процессы. Поэтому, когда внедряют программное обеспечение или ISO, там так и написано – прямая заинтересованность руководства во внедрении. Если оно не будет заинтересовано, то ничего не будет.

Управление на предприятии – это система или творчество? Или все вместе?

Для меня все прозрачно, понятно и прогнозируемо, когда все построено системно. И я всегда работаю над отклонениями, особенно когда они перерастают в определенную систему. В случайности я не вмешиваюсь. Если ты видишь, что процесс налажен, суть дальнейших действий как руководителя – ужесточить планку. Безусловно, могут пойти отклонения. Они попадают в старые рамки, но не в новые, и над этим надо работать. Происходит детализация проекта. Условно говоря, если раньше мы высчитывали расход в кубических метрах в час, то сейчас мы рассчитываем его в литрах в минуту. Этот процесс касается всех, чтобы каждый работал в рамках своего диапазона. Это производство. Кроме того, мы работаем над снижением удельных норм расхода энергоресурсов. За 6 месяцев на производстве картона удельная норма по теплу снижена на 0,8% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Расход электроэнергии удалось снизить на 1,3%, на производстве ХТММ удельная норма на тепло снизилась на 3,7%.

Дальше меня волнуют отгрузки, планирование, остатки на складах, энергетика. Также постоянно контролирую стоимостные показатели – среднюю цену на продукцию, маржу, дебиторскую и просроченную задолженность. Система должна быть так организована, что у персонала не должно быть выбора – у него должна быть всего одна кнопка. Если это не так, значит, мы неправильно выстроили процесс.

Сколько продукции компания произвела в 2019 году?

За 2019 год мы выпустили 86 тыс. тонн бумаги и картона, и 186 млн м² гофропродукции. 50/50 – 4-клапанный ящик и лотковая тара. Средний заказ составляет порядка 10 тыс. штук. Считаю, что снижение тиража заказа – это нормальная тенденция. По цветности около 80% заказов – это одноцветная печать. 

Почему такой уровень цветности?

Цветность – это не всегда показатель, который отражает направленность деятельности компании. Особенно когда мы говорим о транспортной таре. Но если ты решил посвятить себя производству потребительской тары – в этой нише нужно серьезно отвечать требованиям по цветности. Я уверен, что мы к этой нише подойдем, но этот вопрос в большей мере зависит от того, куда движется рынок. Доля многоцветной печати, безусловно, растет, но доля всей остальной тары растет гораздо быстрее. 

Это зависит от потребностей клиента?

С одной стороны, мы должны подталкивать клиента к тому, что у упаковки есть множество возможностей, с другой стороны, насколько к этому готов клиент. Ведь кто наш клиент? Это производитель пищевой продукции. В настоящее время уделяется большое внимание вопросам развития российского агропромышленного комплекса. Объемы инвестиций в эту сферу растут из года в год. Проведя мониторинг инвестиционных проектов развития агропромышленного комплекса Юга России, мы сделали вывод, что емкость этого сегмента рынка еще далека от насыщения. Можно предположить, что в будущем объем продаж лотковой тары и 5-слойной гофропродукции будет только расти. Иметь высокий процент известных брендовых покупателей – это престижно, но не всегда выгодно. Там очень низкая маржа. Но мы то работаем ради прибыли, поэтому мы сами определяем процент таких заказчиков. Если мы ищем клиента с высокой маржой, то это, как правило, короткие заказы и небольшие компании. Но с ними и больше проблем – например, просроченная дебиторская задолженность.

С другой стороны, мы работаем над созданием ценности и сервиса, которые получает клиент, – отгрузка должна осуществляться в заданное время в точном количестве. Критически важно отгружать продукцию точно в срок. Это уважение к клиенту. Мы ввели показатель OTIF для оценки нашей работы. Когда только начали внедрять этот показатель в 2014 г., то увидели, что мы отгружаем и доставляем Покупателю только 30% заказов вовремя и в точном количестве. Естественно, нас привело это в шок. Нам было что улучшать. Сегодня этот показатель у нас уверенно достиг 94%! Поэтому гофроупаковка – это сложное, но интересное дело.