2020: вы готовы?

Ноябрь... Вот так, незаметно, пролетает рабочий год. Через месяц мы войдем в 2020-й. В этой статье мы затронем такие три темы, как стратегическая сессия, план для отдела продаж, обратная связь сотрудникам. 

Все три инструмента полезны и эффективны для подведения итогов рабочего года и планирования нового. 

Стратегическая сессия – это коллективная работа, которая позволяет сформировать значимые для организации решения в процессе диалога с ключевыми сотрудниками и руководством компании. Как я писала в предыдущей статье, для проведения стратегической сессии привлекают коуч-консультанта, который и модерирует ее проведение. Тут важна квалификация коуча, поскольку от него зависит качество полученных результатов. Если у вас есть свой модератор, то, конечно, стратегическую сессию может провести и он, но с внутренним модератором есть маленький нюанс. Это –субординация. Приглашенный профессиональный консультант не будет заигрывать перед авторитетом начальника и выполнит свою работу предельно объективно. Внутреннему специалисту это может быть не по силам. При помощи независимого коуча вскроется вся правда, с которой нужно будет работать.

Стратегическая сессия имеет ряд практических применений: долгосрочное и среднесрочное планирование, выход из трудных ситуаций (происходящих или прогнозируемых), формирование общих целей и корпоративных ценностей, разработка планов продаж или производства от года до пяти лет. Стратегическая сессия – это верный помощник для решения тактических и стратегических задач. Она дает возможность настроить компанию на слаженную работу.

Основные инструменты стратегической сессии – это мозговой штурм, SWOT-анализ, дискуссия.

В настоящее время мозговой штурм является распространенным способом решения проблем. В процессе мозгового штурма рабочая группа выдвигает идеи и записывает их одну за другой, не теряя времени на оценку каждой. Очень важно учитывать правила мозгового штурма, вот некоторые из них: 

■    говорите все, что приходит в голову;
■    не оценивайте сразу ни свои, ни чужие идеи;
■    не обсуждайте идеи сразу;
■    нет ничего страшного в повторении идей;
■    поощряем высказывание любых идей;
■    тишина;
■    установленное время.

Профессиональный коуч точно знает, как правильно проводить мозговые штурмы. 

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, то есть тем, на что сам объект способен повлиять; возможности и угрозы являются факторами внешней среды, то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом – это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию  – это фактор внешней среды. С помощью SWOT-анализа можно получить полезную базовую информацию для группы, которая хочет спрогнозировать будущее или проанализировать существующую проблему.

Дискуссия – это обсуждение вопроса, проблемы, разновидность спора, направленного на достижение истины, когда используются только корректные приемы видения спора. Важной характеристикой дискуссии, отличающей ее от других видов спора, является аргументированность. 

Чтобы качественно провести стратегическую сессию, стоит хорошо к ней подготовиться, продумать все детали и любые внештатные ситуации. Стратегическая сессия длится от одного до четырех дней, все зависит от задач и размеров компании. 

После проведения сессии компания получает: согласованное видение и цели компании на заданный период времени; четкие приоритеты деятельности в соответствии с целями; вовлеченность персонала; снижение сопротивления изменениям; освоение персоналом инструментов анализа и планирования; укрепление корпоративного духа компании; выявление проблемы и найденные способы их решения; увеличение мотивации персонала; четкий план действий, понятный для исполнителей. Стратегическая сессия гарантированно облегчит вам жизнь.

План для отдела продаж 

«Чтобы выполнить большой и важный труд, необходимы две вещи: ясный план и ограниченное время». Эльберт Хабборт.

Я – сторонник планирования для отдела продаж. Как бы это не банально звучало, если вы знаете, куда вы идете, вы туда и попадете. План для отдела продаж – это важный инструмент мотивации и контроля менеджеров. Он должен учитывать амбициозность, рост, стаж и индивидуальность сотрудника. Например, в компании 20 менеджеров по продажам: 7 человек работают более 10 лет, 10 человек – от 3–5 лет, трое пришли в этом году. У всех этих сотрудников – разный портфель клиентов, разная мотивация и разные амбиции. Но что важно – это их индивидуальность. В моей практике были сотрудники отдела продаж со стажем работы более 20 лет, которые каждый год повы-шали себе планку и не останавливались на достигнутом. А были и такие, которые достигали определенного уровня, и никакие мотивационные программы не двигали их дальше. Эту динамику может понять только руководитель данного подразделения, который каждый день решает поставленные задачи со своими сотрудниками. Важно знать прирост отрасли в целом и загруженность каждого сотрудника в частности. Для сотрудников, которые проработали 10 лет, чаще всего ставятся конкретные четкие планы, которые они выполняют многие годы. Для сотрудников с опытом работы 3–5 лет – всегда с приростом на 10–25% в год. Для новых сотрудников рекомендую на первые три месяца разработать стандарт по продажам, а дальше смотреть на их индивидуальную динамику продаж. Если в течение года происходят существенные отклонения от плана у кого-то из сотрудников, то важно понять причину этого и устранить ее либо принять как факт.

Я измеряю план продаж всегда в деньгах, это основная метрика для руководителя, но можно и в других единицах. Очень важно, чтобы план продаж не был оторван от реальности, поэтому нужно учитывать множество факторов: ресурсы, отрасль, конкуренцию, сезонность, и при этом обязательно учитывать опыт прошлых периодов. 

Прежде чем утвердить план продаж, обсудите его с каждым сотрудником – так они увидят, сколько им нужно сделать для достижения результатов.

Обратная связь сотруднику

Я рекомендую регулярно, минимум раз в месяц, давать и получать обратную связь сотрудникам. Если у вас так, это отлично. Если нет, то конец года – самое лучшее время, чтобы подвести итоги по работе каждого сотрудника. Есть несколько видов обратной связи: положительная, отрицательная и корректирующая. Хороший руководитель должен уметь давать обратную связь всех видов и эффективно. Продуктивной является обратная связь по методу «360 градусов» (в ней участвуют сотрудники и даже клиенты), чаще всего ее инициирует руководитель кадровой службы.

Почему я рекомендую обязательно давать обратную связь в конце года? Потому что это правильное время, когда подводятся результаты проделанной работы. Перед новогодними праздниками у всех хороший настрой, люди готовы к новым достижениям, и даже украшенный к Новому году офис помогает вам в этом. Но обратная связь – это двусторонний диалог. Спросили – услышали – обсудили – сделали выводы – зафиксировали. Важно сохранить баланс эмоций и фактов. Для руководителя важно уметь и получать обратную связь от сотрудников о себе. Обратная связь – критически важный элемент в достижении высоких результа-тов. Люди могут извлечь для себя пользу из обратной связи только в том случае, если они доверяют ей и принимают ее, поэтому ключевая компетенция успешного руководителя – это способность собирать, принимать и реагировать на обратную связь. Услышать сотрудника – это важно, но что еще важнее – это понять и помочь в достижении намеченных планов.

Используйте эти инструменты, они помогут вам эффективно справляться с вашими задачами. Планируйте 2020 год и достигайте выдающихся результатов. До встречи в следующем номере!