Безопасностью можно управлять

Несмотря на наличие продвинутых компаний, показывающих пример всему миру в области эффективной организации и безопасного труда, к сожалению, в нашей стране продолжают гибнуть люди от производственного травматизма. 

Безопасность на производстве состоит из двух важных составляющих:

• Безопасные условия.
• Безопасное поведение.

Поэтому все очень просто: исключаются все риски на производстве и создается культура безопасного поведения. После этого предприятие забывает такие понятия, как «травматизм», «инциденты по безопасности», «нарушение техники безопасности» и т. д. 

Но, как в любом деле, простая идея далеко не означает простую реализацию. Многие предприятия вообще не верят в то, что инциденты по безопасности можно исключить. Основной «причиной» этому служит пресловутый человеческий фактор, который якобы невозможно контролировать и прогнозировать. Занимаясь повышением эффективности предприятий и обучением их руководящего состава, я очень часто сталкиваюсь с ошибочными трактовками и утопическими понятиями, а ведь часто именно некорректное понимание дел руководством приводит к большим потерям предприятий, а иногда даже к банкротству и закрытию. Поэтому обучение руководящего состава является обязательным элементом долгосрочных улучшений. 

Безопасность – это обычная цель, ничем не отличающаяся от других. Сильные лидеры находят выходы из сложных ситуаций и ведут всю организацию к великим целям, а слабые – сетуют на мировой кризис, отсутствие персонала, устаревшее оборудование, несовершенные строения, слабое среднее звено и многое другое. 

Обратимся к кривой Брэдли, которую разработала и часто использует компания Dupont (рис. 1).

Она устанавливает взаимосвязь между подходами организации в области безопасности труда и уровнем травматизма. Конечно, подходы – это набор уникальных процессов под конкретную организацию.

Именно поэтому команда Drive Performance применяет индивидуальный подход к решению задач конкретного клиента, и работа начинается с предварительной оценки состояния коллектива и компетентности руководящего состава, а также анализа всех текущих потерь и их причин. Только после этого формируется индивидуальная стратегия развития бизнеса клиента. Или стратегия сокращения потерь, в зависимости от формулировки первоначальной задачи. 

В некоторых направлениях, конечно, имеются универсальные подходы и рекомендации к построению безопасного производства. Например, если мы говорим о безопасном производстве, то можно обратиться к лидеру, одному из основателей систем построения безопасного труда – компании «Дюпон». Они выделили 9 принципов, проверенных временем:

1. Все травмы и профессиональные заболевания можно предотвратить.
2. Менеджмент несет ответственность за безопасность.
3. Все производственные риски можно контролировать.
4. Соблюдение требований безопасности – условие работы в компании.
5. Все работники должны быть обучены работать безопасно.
6. Проведение аудитов по безопасности труда обязательно.
7. Все несоответствия по безопасности должны быстро устраняться.
8. Вовлеченность людей – самый важный элемент программы по безопасности.
9. Безопасность в быту является важным элементом общей программы по безопасности.

Средний руководитель постсоветского пространства, прочитав перечень выше, в лучшем случае скажет, что это лишь академические знания, которые не применяются на наших землях, «у нас ведь менталитет другой». Тогда как объяснить наличие заводов мировых лидеров в нашей стране, на которых годами нет несчастных случаев, на которых брак измеряется единицами изделий, а не «фурными» нормами, на которых люди не получают премию за каждую дополнительную обязанность, но работают с огромным удовольствием, развивая свое предприятие?

С другой стороны, в нашем законодательстве много интересного. Например, если все подписи по инструктажам имеются и небезопасное поведение сотрудника приводит его к травмированию, то вся вина – на сотруднике. Конечно, это упрощает работу среднего руководителя и сводит ее к тому, чтобы обеспечить безопасность своей должностной особе правильно и вовремя подписанными бумагами. А в «Тойоте», например, руководитель извиняется перед сотрудником, который произвел бракованную продукцию, т. к. именно руководитель не обеспечил возможность производства качественной продукции. 

Не могу спокойно говорить о безопасности на производстве, понимая, что люди гибнут из-за некомпетентности руководителей

Да, наши культурные отличия могут заполнить любую пропасть. Но мировые лидеры уже давно научились и мотивировать персонал (без премий), и обучать лидеров вдохновлять своих людей, и строить эффективное производство без брака, без травм персонала. Почему многие не хотят учиться, не хотят изменять устаревшие подходы? Думаю, каждый из вас ответит на этот вопрос достаточным количеством оправданий.
В апреле 2016 года на соседнем предприятии по производству гофрокартона погиб человек, в то время как на моем предприятии шел 410-й день без несчастных случаев. И причина гибели человека точно была не в культурных отличиях наций соседних городов, а только в подходах и приоритетах руководства. 

То есть если вы хотите повышать культуру безопасности, можно воспользоваться простым универсальным алгоритмом:

1. Начните фиксировать и расследовать все инциденты по безопасности. После расследования обязательно определяйте действия, которые предотвратят повторение несчастного случая, «повторный инструктаж» не является предупреждающим действием, начните с определения коренных причин.

2. Введите понятие «предпосылка к инциденту», которую необходимо расследовать на уровне инцидента по безопасности; предпосылкой может стать: 

• нарушение дисциплины, которое могло привести к травме;
• небезопасные условия, которые могли привести к травме. 

На рисунке 2 «Пирамида Гейнриха» показывает статистическую зависимость различных уровней травматизма от количества предпосылок к инциденту. И становится очевидным, что сокращение предпосылок к инциденту дает сокращение инцидентов по безопасности различных уровней.

3. Определите классы инцидентов, расследования которых вы хотели бы проводить с различной глубиной. Обычные классы:

• Инцидент 1 класса – легкая травма, сотрудник вернулся на рабочее место после оказания первой помощи.
• Инцидент 2 класса – травма сотрудника, которая привела к больничному листу на срок до 30 дней.
• Инцидент 3 класса – травма сотрудника, которая привела к больничному листу дольше 30 дней либо потере трудоспособности.

И так далее. Каждое предприятие может самостоятельно определить и измерять каждый тип инцидентов, применяя различные подходы в расследованиях, скорости реагирования, уровне информирования и т. д.

4. Установите одинаковые правила для всех уровней в организации, например, если на предприятии работает правило «в цеху можно находиться только в безопасной обуви», то на производстве не может быть людей без безопасной обуви. Часто правила разнятся для разных уровней в иерархии. Машинист на линии должен выполнять все, а директор завода может и без обуви пройти, «что ему будет, он ведь тяжелые предметы не поднимает, а значит и риска нет». В таких условиях невозможно создать культуру. Руководитель – это образец, это эталон, на которого все равняются. Хотите создать культуру на своем производстве – задумайтесь, какой пример вы показываете своим людям. 

5. Определите основные риски на предприятии и приложите максимальные усилия, чтобы их исключить в короткие сроки. Люди быстро увидят, что «безопасность – приоритет № 1» – не просто слова, а набор действий, направленных на сохранение их здоровья, проявление вашей заботы о своей команде. Обычно сотрудники на заботу отвечают взаимностью и делают так, чтобы клиент получил наилучший продукт в сроки.

6. Обеспечьте 100-процентное наличие всех средств индивидуальной защиты, обязательных к применению для ежедневных операций.

7. Введите правило «если невозможно выполнить работу безопасно, то эту работу никто не выполняет», этот принцип сопряжен с приоритетом безопасности над другими показателями. Часто люди травмируются именно из-за желания сделать лучше, быстрее, т. к. их поощряют только за производительность. И они обеспечивают высокую производительность за счет своей безопасности.

Вышеперечисленные шаги начинаются с измерения – как вы знаете, нельзя улучшить то, что не измеряется. Дальше мы переносим наше внимание на уровень ниже, на предпосылки, которые показывают нам опасности, но не приводят еще к травме. Очевидно, если убрать опасности, то травматизм уменьшится. И плавно переходим к культуре, которой можно посвятить не одну статью, но вы можете начать с простого: вы – руководитель, вы – эталон, вы определяете приоритеты и направляете всю организацию, все зависит от вас.