Индустрия 4.0: Изменения неизбежны

В рамках деловой программы выставки Upakovka-2018 в январе 2018 г. Владимир Чуйков, президент НКПак, выступил с докладом «Индустрия 4.0 в упаковочной отрасли: готовы ли мы к изменениям?»
В ходе доклада он рассказывал не о технических вопросах внедрения Индустрии 4.0, а о взаимоотношениях внутри предприятия и коллектива в частности. Он отметил, что в коллективах отечественных предприятий сложилась иерархическая структура отношений, а изменение взаимоотношений происходит гораздо дольше и сложнее, нежели внедрение новых технологий.

Мир становится более быстрым, и скорость изменения рынка высока даже в традиционных отраслях. Не менее быстро меняются потребности клиентов, что требует изменений от бизнеса. Сложная корпоративная иерархия не позволяет быстро разрабатывать новые продукты/сервисы. Даже простые внутренние проекты проходят очень сложно, не хватает открытости, командной работы, иногда вовлеченности участников команд. Потребности нового поколения сотрудников в свободе и самореализации гораздо выше, чем раньше. 

Основные компоненты Индустрии 4.0 
Основная цель Индустрии 4.0 состоит в получении добавочной стоимости за счет создания индивидуальной ценности на основе точной информации о потребностях групп потребителей и оптимизации жизненного цикла товара при помощи цифровых («умных») технологий. Поддерживающими технологиями могут выступать облачные технологии, информационная безопасность и цифровое моделирование. 

Для того чтобы собрать точную информацию о потребности клиента, производителю упаковки нужны собственные ИТ-системы. Кроме того, необходима интеграция с ИТ-системами потребителя упаковки, а тому, в свою очередь, с ритейлерами. Даже такая простая цепочка, как «поставщик материала – изготовитель тары – ее потребитель – ритейл – конечный покупатель» должна четко контролироваться. Любые изменения в ней должны немедленно вызывать изменения в работе предприятия.

А каждое новое звено цепочки поставок затрудняет сбор оцифрованной информации. Чем дальше от поставщика звено цепи, тем сложнее интегрировать его в единую систему.

Кроме того, далеко не всю качественную информацию можно собрать из информационных систем. Возрастает роль линейных функциональных коммуникаций и значимость квалификации специалистов. Возможности умной техники широки: это мониторинг, управление, оптимизация и автономность. 

Датчики и внешние источники данных позволяют отслеживать состояние продукта, внешнюю среду, особенности эксплуатации продукта. Функции мониторинга позволяют оборудованию предупреждать и уведомлять об изменениях. 

ПО, встроенное в продукт или облако продукта, позволяет управлять функциями оборудования и делать персональные настройки. 

Благодаря мониторингу и управлению появляются алгоритмы, оптимизирующие работу и эксплуатацию оборудования, чтобы улучшить его работу и обеспечить предупредительную диагностику, обслуживание и ремонт.

Мониторинг, управление и оптимизация позволяют оборудованию работать автономно, автоматически координировать работу с другими компонентами системы, автономно добавлять новые функции и настройки, осуществлять самодиагностику и самообслуживание. 

Однако каждая следующая группа зависит от предыдущей: автономность невозможна без оптимизации, оптимизация – без управления, а управление – без мониторинга. Можно сказать, что сегодняшнее поточное производство должно смениться набором проектов, причем постоянно меняющихся. При осуществлении этих проектов лидерство в коллективе может постоянно меняться, не вызывая при этом раздражения у его членов.

Но готов ли рынок к изменениям?
Переход от традиционной устаревшей к новой адаптивной модели управления бизнесом в России произойдет в ближайшие три года. Адаптивная модель управления предполагает организационную структуру предприятия, способную гибко изменяться, быстро приспосабливаться к новым целям, задачам, функциям предприятия, к переменам во внешней экономической среде, во внутренних условиях деятельности компании. Конкурентное преимущество получат те компании, которые первыми изменят корпоративную культуру: предложат сотрудникам больше независимости, станут более открытыми для предложений коллег, повысят уровень взаимодействия между подразделениями.

Такие идеи, как Agile, дизайн-мышление и холакратия позволяют стать быстрее, создавать новое и сделать изменения системными. 

Принцип Agile – это принцип, когда люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт на первом этапе важнее исчерпывающей документаци. Сотрудничество с заказчиком важнее регламентации всех взаимодействий. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Дизайн-мышление – метод создания продуктов и услуг, ориентированных на пользователя. 

Дизайн-мышление всегда ставит в центр внимания пользовательский запрос, и только потом – возможности реализации.

Холакратия – (греч. – власть целого, которое является частью целого) – система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд вместо управленческой иерархии. Холакратия внедрена в коммерческих и некоммерческих организациях США, Франции, Германии, Новой Зеландии, Австралии и Великобритании. Организация в холакратии строится не на иерархии, а на системе самоуправляемых кругов. Роль отделов в холакратии выполняют круги, которые объединяют работников для выполнения какой-либо задачи. При этом сами круги зачастую пересекаются друг с другом, и один и тот же сотрудник может быть членом сразу нескольких кругов.

«Маятник» и «луковица» 
Невозможно «перепрыгнуть» с уровня на уровень, необходимо пройти все стадии становления корпоративной культуры.
Можно определить такие две закономерности, как «маятник» и «луковица» (рис. выше). 

«Маятник» обеспечивает движение по спирали: с каждым его взмахом компания возвращается к отвергнутым прежде базовым ценностям, переосмысливая и выводя их на новый уровень.

В случае с «луковицей» при переходе к новой культуре прежняя не отбрасывается полностью – присущие ей модели мышления и принятия решений сохраняются в неявном виде и служат основой для следующего «культурного слоя».

Ссылаясь на классификацию консалтинговой компании, Владимир Чуйков выделил три инструмента управления. 

Менеджмент свободой: подразумевает культуру синтеза и культуру согласия. Он предполагает обсуждение ценностей как основу для личного целеполагания каждого, проектную работу, минимум иерархии, мозговые штурмы, «вовлечение», делегирование права ставить цель.

Регулярный менеджмент: культура успеха и культура правил. Подразумевает управление по целям (постановка амбициозных целей, соревнования, рейтинги, предпринимательская система мотивации, делегирование полномочий) и управление по регламентам (должностные инструкции, регламенты, штрафная система мотивации).

Персональный менеджмент: культура силы, культура принадлежности и выживание. Подра-зумевает «ручное управление». 

Последние два пункта являются базовыми для перехода к Индустрии 4.0.

Однако сегодня взаимоотношения внутри западных и оте-чественных коллективов имеют ряд отличий.

Принципы, которых придерживаются западные компании:

• ориентация на результат, амбициозное целеполагание, вознаграждение талантов; 
• личностное развитие и программы повышения квалификации; 
• инициативность, относительная свобода действий, личная ответственность за результат; 
• экологическая и социальная ответственность (соответствие принципам устойчивого развития); 
• клиентоориентированность, внимательное изучение и удовлетворение потребностей клиентов.

Принципы отечественных компаний:

• командность, поддержка лидера, традиции; 
• директивное управление, роль лидера, нежелание брать инициативу на себя; 
• «формальное» принятие или отторжение новых управленческих практик, чрезмерный контроль; 
• чрезмерная бюрократия и неповоротливость крупных и средних компаний; 
• создание продуктов «от производства».

Большинство российских компаний, по оценке экспертов, «застряли» между «культурой принадлежности» и «культурой правил». Иностранные компании упаковочного сектора, оперирующие в России, имеют все признаки «культуры успеха», что дает им дополнительное конкурентное преимущество.

Перспективы и риски перехода предприятий упаковочного сектора на принципы 4.0  
Владимир Чуйков отметил, что переход к цифровой экономике неизбежен, так как будет инициирован на государственном (законодательном) уровне. Отрасли предстоит серьезное технологическое перевооружение и кардинальное изменение цепочек создания стоимости, причем произойдет это в перспективе 5–15 лет. Учитывая темп изменений, связанных с развитием цифровых технологий, скорость реакции на изменения внешней среды становится ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе. Построение адаптивной системы управления станет необходимым условием для перехода к «цифровой» модели предприятия, а для большинства компаний – вопросом выживания. Эффективная система управле-ния – вопрос развития корпоративной культуры и перехода на достаточный для принятия и внедрения изменений уровень.

И, как уже отмечал Владимир Чуйков летом прошлого года, большинству отечественных компаний все еще требуется ускорение.

На сегодняшний день во всех гофроподразделениях группы «ГОТЭК» запущена в промышленную эксплуатацию система планирования производства, внедрена новая корпоративная система учета и отчетности, ведется работа по внедрению ERP-системы. Все эти инструменты призваны создавать «умные производства», что позволит группе компаний «ГОТЭК» перейти к Индустрии 4.0.