TWI Institute: век живи – век учись

В этом номере мы публикуем презентацию Патрика Грауппа (Patrick Graupp), старшего тренера TWI Institute, о необходимости и несомненной пользе постоянного обучения персонала.

История TWI1 Institute началась в 40-х годах в США, когда первая программа тренинга работников предприятий превзошла все ожидания и привела к значительному росту показателей производства материалов военного назначения. Центральная нью-йоркская организация по разработке технологий (CNYTDO), которая является участником программы Национального института стандартов и технологий по расширенному сотрудничеству производителей (MEP), успешно возобновила программы TWI в 2001 г., после чего был создан Институт TWI для контроля глобального развертывания программы. TWI Institute создал большую и быстро расширяющуюся сеть сертифицированных тренеров, предоставляющих Программу TWI в Соединенных Штатах и еще в 24 странах на четырех континентах.

Патрик Граупп начал свое выступление, напомнив аудитории, что, хотя технологии и меняются, люди все равно остаются людьми. Фабрики и заводы становятся все более модернизированными и компьютеризированными, и они требуют от работников все большей квалификации. Потому что как бы то ни было, но именно работники играют ключевую роль в производственном процессе, а соответственно, и в успехе предприятия. Таким образом, можно сказать, что собственникам не имеет смысла тратить огромные деньги на модернизацию своего предприятия, если их работники не будут иметь необходимых знаний и навыков и не смогут использовать новое оборудование на 100%. Кроме того, не стоит забывать и о таком нюансе работы с новым оборудованием, как безо-пасность персонала. Машины становятся все более сложными, и работники не всегда могут понять, с какой стороны, на каком узле их подстерегает опасность получения травмы или увечья. Также необходимо отметить, что новые инструменты электронного обучения, являющиеся несомненным плюсом, все равно не смогут заменить «практические» инструкции.

Далее выступающий привел пример Леброна Джеймса, который долгое время не мог выиграть со своей командой регулярный чемпионат НБА. И вот, когда это наконец-то случилось, журналисты спросили Леброна, как ему это удалось, и баскетболист ответил: «Я как бы разрушаю свою игру вплоть до основ и начинаю сначала. Просто пытаюсь отточить свои навыки, вернуться к основам, вернуться к основам игры». По словам г-на Грауппа, многие из тех, кто находится на вершине, практиковали возвращение к основам. И тренинг персонала тоже должен это использовать.

В то же время стоит отметить, что даже если это какие-то основные вещи, это совершенно не значит, что они легкие. Г-н Граупп рассказал, что часто слышал от инженеров компании Boeing: «Мы научились делать сложные вещи, мы научились запускать самолеты в небо, но при трудных заданиях мы часто продолжаем делать ошибки в более легких вещах». Легкие вещи – это те же основные вещи, те же основы. Основные вещи отнюдь не значит «простые». Они требуют умений и практики.

Среди основных ошибок и трудностей при тренинге персонала докладчик выделил следующие:

• отсутствие хороших тренеров;
• недооценка роли тренера;
• отсутствие последовательности в содержании обучения (тренингов);
• отсутствие планирования;
• отсутствие инструментов для поддержки тренинга (обучения);
• путаные рабочие инструкции в качестве инструментов обучения;
• инструменты, ориентированные на инженерное использование, а не на обучение.

Отсюда следует, что у людей, проводящих обучение, должны быть соответствующие навыки и квалификация, они должны быть готовы к выполнению именно тех задач, которые вы им ставите. Необходимо правильно понимать роль и задачи тренера, поскольку иногда ему нужно обладать знаниями о полном производственном цикле, а иногда это не имеет смысла. В связи с тем, что персонал мог обучаться в разных местах и на разном оборудовании, у многих может быть разный опыт и разный уровень мастерства, и все необходимо подводить к общему знаменателю. Неправильное планирование процесса обучения и тренинга может иметь негативные последствия или свести на ноль само обучение.

Порой производители говорят, что у них нет необходимого времени для обучения персонала, они не располагают методами и не имеют методологии. TWI дает ответы на эти вызовы. Эта программа имеет долгую историю. Так, японская компания Toyota начала использование TWI для обучения персонала развивающей Системе Производства Toyota (Toyota Production System, TPS) в 1951 г., и эта программа остается краеугольным камнем в подготовке руководящих кадров и служит стандартом работы.

Что же такое «Обучение в промышленности»?
Выступающий отметил, что программа «Обучение в промышленности» (TWI) в свое время помогла выиграть Вторую мировую войну. Ведь тогда, находясь в практически безвыходном положении, создатели программы сконцентрировались, чтобы найти какие-то общие принципы, которые позволили бы работать не покладая рук, вдохновить работников, обеспечить результат, вырастить лидеров и благодаря совместной работе улучшить производительность. Результатом внедрения программы во время ВМВ стали следующие результаты для 600 предприятий, которые отслеживались:

• 86% увеличили производство не менее чем на 25%;
• 100% сократили время обучения на 25% и более;
• 88% сократили трудовые часы более чем на 25%;
• 55% сократили лом по меньшей мере на 25%;
• у 100% снизилось количество жалоб более чем на 25%.

Создателям программы пришлось столкнуться с рядом трудностей. Так, много опытных работников-мужчин отправились на фронт. Их заменили неопытные новички, значительную часть которых составляли женщины. Ситуация стремительно менялась, и это тоже нужно было учитывать. Тем не менее основным ключом к успеху были люди.

Похожая ситуация и в гофроотрасли. На предприятия часто приходит новый персонал, который нужно обучать азам работы или же просто подтягивать их уровень к общему. У TWI есть пять основных позиций. На рис. 1 мы видим, что слева синим отмечены знания, а справа зеленым – навыки. К знаниям, которые работники должны изучать локально, на конкретных предприятиях, относятся работа, то есть сам процесс производства, и обязанности, то есть цели и задания, за которые несет ответственность этот работник. Эти знания разнятся для каждой компании, для каждой отрасли. С другой стороны, навыки, выделенные зеленым, являются универсальными. Это – инструктаж, навык о том, как обучать новых сотрудников. Это – улучшение методов организации работ и лидерские навыки. Все это вместе, и навыки и знания, составляют фундамент безопасности рабочего процесса. В свою очередь TWI включает в себя обучающие (тренинговые) программы для каждого из вышеперечисленных навыков:

• производственный инструктаж (ПИ);
• улучшение методов организации работ (УМ);
• отношения  в коллективе (ОК);
• безопасность работы (БР).

Далее Патрик Граупп разобрал каждый из пунктов более детально. Итак, целью ПИ является обучение персонала быстрому усваиванию информации о том, как выполнять работу правильно, безопасно и добросовестно. В этом пункте, как и в последующих, есть четыре шага, которые должен будет знать тот представитель коллектива, который впоследствии будет проводить тренинги молодого персонала. Итак, шаг первый – подготовка работника. Здесь необходимо заинтересовать работника как в самой работе, так и в обучении. Шаг второй – объяснить суть работы. Здесь важно не перегружать сотрудника, дав ему ровно столько информации, сколько он способен усвоить за раз. Шаг третий – повторение действия. Необходимо повторять действие, пока тренирующий не будет уверен, что тренируемый усвоил и знает, что и для чего он делает. И шаг четвертый – своего рода «доводка». Продолжать выполнять действие, подталкивая сотрудника наводящими вопросами, вовлекая его в дальнейшее участие в процессе тренировки.

Г-н Граупп отметил: «Если работник не научился – значит, инструктор не научил».

Кром того, необходимо правильно подбирать форму рабочих инструкций. Лучше всего разбивать задание на три составляющих: 

1. что нужно сделать;
2. как это сделать;
3. почему это нужно сделать именно так.

УМ – означает обучение лидеров коллектива, или сотрудников, которые позже будут обучать новичков, тому, как правильно анализировать рабочее окружение, чтобы наилучшим образом использовать людей, оборудование и материалы, доступные сейчас.

Целью ОК является обучение лидеров коллектива или сотрудников, которые позже будут обучать новичков, тому, как оценивать и предпринимать надлежащие действия для решения и предотвращения проблем в коллективе.

Таким образом, для достижения предсказуемого и желаемого результата при применении этих навыков желательно выполнить следующие действия: ПИ – документировать лучшие методы приучения работников к стандартам; ОК – создать доверительную атмосферу для того, чтобы сотрудники были готовы следовать инструкциям; УМ – вовлечь сотрудников в улучшения для преодоления барьеров, (рис. 2)

Кроме того, Патрик Граупп продемонстрировал, как работают методы разделения заданий на простые составляющие. На примере задания по вытиранию рук влажной салфеткой выступающий наглядно показал, что при многократном повторении простых заданий можно легко достигнуть усвоения заданий более сложных.

В заключение своего выступления г-н Граупп еще раз отметил, что, невзирая на растущий уровень автоматизации, предприятие – это прежде всего люди. И для их развития с ними необходимо работать и их необходимо обучать.  

1    Training Within Industry – Обучение в промышленности