От поколения к поколению

В октябре 2016 года в Москву приезжал Жан-Паскаль Бобст – гражданин Швейцарии, управляющий директор и соучредитель глобальной компании «Бобст», которая в этом году празднует свое 125-летие. На встречу с прессой был приглашен и международный журнал «Гофроиндустрия» – прекрасный повод сформировать для себя и для читателей журнала представление о формуле успеха этого бизнеса и путях дальнейшего развития рынка гофро- и картонной упаковки в мире и в странах бывшего Советского Союза из уст первого лица. Между прочим – на оборудовании фирмы «Бобст» в мире делается половина всей упаковки. Как это произошло? Основные принципы построения бизнеса, перспективы рынка упаковки для стран бывшего СССР, источники мотивации и самомотивации – об этом и другом читайте в этом материале.

Добрый день. Позвольте мне начать с короткого резюме о том, что наша компания представила на выставке drupа в этом году. После этого я с радостью отвечу на ваши вопросы. Невзирая на то что жизнь полна возможностей, перед нами постоянно возникают новые вызовы. И если такая компания, как наша, успешна, то это не потому, что мы празднуем 125-ю годовщину, а потому, что мы каждый день упорно работаем над тем, чтобы быть ближе к нашим заказчикам посредством разработки инновационных решений и поиска возможностей для роста рынка, а также благодаря культуре доверия, уважения и страсти к выполняемой работе. Для нас очень важна преемственность поколений, и это отнюдь не пустые слова. Это жизненный путь, по которому мы стараемся идти как члены семьи, как инвесторы и как партнеры. И, естественно, наши клиенты желают иметь сильных партнеров, невзирая на инвестиционные циклы, а мы, в свою очередь, стараемся оправдать их ожидания.

Позвольте рассказать вам о том, что мы хотим привнести в упаковочную отрасль. Возможно, вы помните, что в 2009–2011 гг. мы пережили ряд кризисов, и не только потому, что Bobst является швейцарской компанией, но и во многом из-за самой организации компании. Если вспомнить, то в период с 1990 по 2004 г. Bobst приобрела более 14 разных брендов. К тому моменту, когда я возглавил компанию в 2009-м, Bobst потеряла около 50% годового оборота, и я понял, что нам необходимо преобразовать и перестроить нашу группу. Стратегия наших поглощений стала предельно простой: мы предпринимали поглощения для внедрения на новые рынки или же для приобретения новых технологий. Таким образом, мы определили четыре основных столпа нашей стратегии.

Во-первых, это создание научно-практических центров. Со всеми приобретениями до 2009 г. у нас было три компании, которые работали в направлении флексопечати на гофрокартоне, и две компании, работающие в сегменте глубокой печати на пленке. Мы создали ориентированные на решение технологических задач научно-практические центры для работы с пленками и с гофрокартоном. Сегодня мы можем запускать от четырех до шести машин каждый год, потому что мы создаем платформу, а затем на этой платформе можем создавать различные модели – это позволяет нам расширить линейку продукции.

Во-вторых, это бережливое производство. Я имею в виду бережливость во всем: производстве, сборке, финансах, приобретении. «Бережливость» – как философия непрекращающегося совершенствования. Это культура компании, ее традиция. Благодаря такому подходу мы смогли резко сократить наши затраты на сборку, и при меньшем количестве персонала мы производим более 300 машин в год.

Но мы не можем лишь сокращать, нам необходимо расти. Рост – это третий столп нашей стратегии. В прошлом году мы приобрели компанию Nuova Gidue. Кроме того, мы постоянно расширяем наши сервисные услуги и инвестируем в тесное В2В-сотрудничество с нашими клиентами.

Четвертый столп – это люди. Ценности, которые мы стараемся донести посредством доверия, уважения, результативности и страсти – наш повседневный вызов. Я стараюсь донести это до всех наших сотрудников и клиентов. Это не догма, а скорее культура компании, и она – фантастическая. Компании необходимо создать культуру и ценности, для того чтобы продолжать работать из поколения в поколение, невзирая на изменения и кризисы, как внешние, так и внутренние (гордость, эго, жажда власти могут уничтожить компанию). Мы поместили человека и высокие ожидания от него в центр нашего бизнеса.

Например, управляющая команда может обеспечивать отличные результаты. Это будет длиться 5–10 лет. Но потом приходит усталость, выгорание, демотивация. Тут все как в семье, каждый член команды нуждается в гармонии и поощрении. И разницей между совершенством и результатами является культура. Если вы выполняете свою работу с уважением и радостью, ищете гармонию, то вы никогда от нее не устанете. Вы будете просыпаться с мыслями: «Какой чудесный день, я сделаю это!». Порой вы будете уставать. Но в такие моменты вы будете искать вдохновение в коллегах, клиентах, вызовах. Ведь когда вы смотрите на некоторые мировые компании, то думаете: «У них есть что-то особенное». И это потому, что у таких компаний есть позитивная культура рабочего процесса, они способны организовать его гармонично. Эти принципы мы прививаем и у нас в компании. В итоге результаты работы улучшаются. Возможно, наш рост и не так быстр, как хотелось бы, однако он на приемлемом уровне. В 2015 г. объем продаж за первые шесть месяцев 2016 года составил 600,4 миллионов CHF. Для сравнения – в предыдущем году объемы продаж за тот же период исчислялись 524,7 миллионами CHF. Операционная прибыль увеличилась с 3,3 миллионов CHF до 18 миллионов CHF. Итоговый результат достиг 9,7 миллионов CHF, в то время как в прошлом году он составил 14,8 миллиона CHF, когда произошел разовый положительный налоговый эффект в 8,1 миллионов CHF, чего не случилось в 2016 году. Объем заказов стабилен. Благодаря стабильности бизнеса в первом полугодии, текущему курсу валют и предотвращению возникновения непредвиденных обстоятельств Группа Bobst планирует достигнуть к концу года объемов продаж от 1,35 до 1,40 миллиардов CHF (в предыдущем прогнозном отчете приводилась сумма от 1,30 до 1,35 миллиардов CHF). В конце года компания BOBST рассчитывает получить такую же операционную прибыль (EBIT), как и в 2015 г. (83,9 миллиона CHF).

Чем мы занимаемся?

Передовые инновации означают, что у нас есть новые технологии, отвечающие нуждам рынка. На выставке drupa 2016 мы представили восемь новых продуктов. Это абсолютно новые высекальный пресс Mastercut 106 PER, наиболее автоматизированная высекальная система на рынке, и фальцевально-склеивающая машина Masterfold 110, воплощающие передовые инновации в области высечки листов и фальцовки-склейки соответственно. Они обладают следующими преимуществами: высокая скорость работы, быстрая переналадка, сокращение отходов, длительная непрерывная эксплуатация и технологии бесперебойного производства. А также система контроля качества в линии Accucheck 2, автоматический упаковщик Cartonpack 4, УФ-флексографская печатная машина M6 Digital Flexo™, способная печатать как на картоне, так и на пленке, флексографская машина планетарного типа MW 85F, машины глубокой печати RS 6002 и RS 6003, ламинатор CL 750D.

Что же касается нового цифрового оборудования для печати по гофрокартону, то могу сказать, что две машины проходят в данный момент бета-тестирование на предприятиях в Швейцарии и Германии. На сегодняшний день нам удалось достичь 40–50% от запланированного показателя производительности. И пока мы не достигнем удовлетворяющего уровня, мы не будем запускать остальные машины. Одной из особенностей работы этого оборудования является то, что оно требует построения новых цепочек поставки и производства. Как продавать продукцию, как осуществлять препресс, как управлять цветами, как убедиться, что для клиента приемлема цветовая гамма CMYK? Для ускорения интеграции новых процессов мы стараемся организовывать общие встречи с владельцами брендов и нашими клиентами.

Вопросы и ответы

Юрий Бачурин, Гофроиндустрия

• 125 лет инноваций. Что это значит для совладельцев (акционеров, клиентов, поставщиков и т. д.)?

Это означает передачу знаний из поколения в поколение. Стабильность в продолжительном владении акциями полезна для любого типа компаний. Если у вас 1 или 2% акций, то вы не влияете на принятие решений, соответственно, вам не о чем особенно беспокоиться, а будучи мажоритарным акционером, вы можете вести компанию вперед. Я предпочитаю второй вариант, поскольку это дает понимание того, куда вы идете и какая у компании стратегия. Это очень важно для групп компаний, таких, как наша. И поскольку семья меняется из поколения в поколение, мы создали семейный холдинг, владеющий контрольным пакетом акций группы. Таким образом, мы обезопасили стратегию нашего развития. И у нас есть соглашение акционеров, которое говорит, что каждые семь лет мы подтверждаем нашу приверженность выбранной стратегии. Так, в конце этого срока, вы можете купить больше акций или продать их все. Это своего рода предохранитель, позволяющий удовлетворять как акционеров семьи, так и просто акционеров. Кроме того, соглашение очень помогло нам во время кризисов, позволяя реализовывать долгосрочную стратегию, избавляя от требований акционеров быстрых прибылей. Таким образом мы продемонстрировали всем, кто с нами работает, что Bobst является надежным партнером. Также мы сократили производственные площади в Швейцарии и попрощались с частью нашего персонала: количество работников сократилось с 2300 в 2006 г. до 1500 человек. Но хочу отметить, что это не было обычным увольнением. Я искал варианты на протяжении 4–5 лет и, прощаясь с каждым из сотрудников, был уверен, что у него есть место для продолжения трудовой деятельности. Возможно, это была не совсем та работа, о которой они мечтали, однако я был уверен, что люди не останутся безработными. Это была как моя личная ответственность, так и ответственность всей компании. Что касается образования, то мы обучаем 300 человек по всему миру: 200 в Швейцарии, 40 в Германии, а также в Бразилии, Индии и Китае. Это большие инвестиции, но мы считаем, что это важно для будущего. Даже если по окончании обучения мы устроим на работу 30% из них, это все равно будет хорошо для отрасли и для сотрудничества внутри нашей отрасли.

Михаил Бредис, онлайн-портал Unipack.ru:

• Что Вы думаете о российском рынке упаковки? Насколько важен этот рынок для вашей компании? Вы знаете, ситуация здесь непростая: экономические трудности, политические санкции и пр., каковы перспективы для вашей компании? 

Мой ответ будет состоять из двух частей. Сначала об экономической ситуации, а потом о рынке упаковки. Без сомнения, перед Россией возникли определенные трудности как в экономическом, так и в политическом плане. Но у России очень крепкое культурное подспорье, и вы сможете найти выход из этой ситуации. У вас есть навыки и обширные технические знания. В ваших традициях – преодолевать как имеющиеся, так и будущие преграды. Я верю в добрую волю людей, которая поможет в это непростое время. Я оптимист, в том плане, что у каждого из нас есть сила, особая и уникальная. Это особое качество наших клиентов и сотрудников может способствовать созданию иного способа ведения бизнеса, бизнеса, базирующегося на уважении, честности, устойчивости. Ведь устойчивость не означает «Ты дашь мне больше, иначе я уйду». Я имею в виду отношения, в которых каждый готов разделять как успехи, так и неудачи. Об этом я и говорю своим клиентам. Относительно упаковочного сектора, – то он в России растет и развивается. И для Bobst это означает возможности, потому как здесь у нас больше клиентов, чем в остальных постсоветских странах. Потенциал российского рынка не исчерпан, и мы продолжим инвестировать в Россию, поддерживая его рост. Мы не построим здесь завод, однако продолжим развивать центры продаж и сервиса.

Юрий Бачурин, «Гофроиндустрия»:

• Не могли бы Вы более детально рассказать о цифровом печатном оборудовании, анонсированном компанией Bobst в октябре 2015 г. на семинаре FEFCO?

Мы имеем две установленных машины и на данный момент работаем над улучшением их показателей. После достижения желаемого результата оборудование будет представлено на рынке. Эта машина типа «лист-лист» имеет 4 цвета печати, ширину 1,3 м, скорость работы 200 м/мин. Мы обсуждаем коммерческий потенциал оборудования как с клиентами, так и с владельцами брендов.

• На выставке drupa мы видели, что многие производители ПО начали делать собственное оборудование, в то время как производители оборудования стали создавать собственные приложения и прочее ПО. Что это означает для рынка?

В последнее время можно наблюдать консолидацию рынка. Производители красок покупают производителей оборудования и наоборот – в любом случае, люди стараются войти в новые сегменты бизнеса. Вопрос состоит в том, где зарабатывать деньги – в производстве оборудования, красок, создании ПО и приложений? Мы видим, как компании покупают и продают, и порой не совсем понимаем логики таких решений. Для Bobst одной из основ стратегии являются научно-практические центры, в которых наши сотрудники неустанно трудятся над разработкой и усовершенствованием наших цифровых продуктов. Мы не делаем все сами, у нас есть партнеры, ведь наша группа не так велика, чтобы в одиночку конкурировать на этом рынке. Мы интегрируем разные решения, и наши клиенты могут выбирать лучшие из них.

Благодаря нашему портфолио у людей есть широкий ассортимент для выбора подходящих им технологий. Я помню, как на drupa один заказчик хотел купить машину Bobst по цене Brausse, причем, из-за наших технологий, хотел именно Bobst. Мы объяснили ему, что разное оборудование имеет разные технологии и, соответственно, разную цену. А он сказал, что мечтал купить именно Bobst. И, в результате, купил. Это хорошая мечта!

Михаил Бредис, онлайн-портал Unipack.ru:

• Рынки каких стран являются наиболее важными для Bobst?

Если взглянуть на ежегодный отчет, то самый большой оборот у нас в плане доходов – это Европа – 49% и обе Америки – 29%.

Игорь Ткаленко, интернет-сайт:

• Объясните, пожалуйста, что означает страсть в культуре компании Bobst?

Это про жизнь. Мы здесь не два часа, два дня или двадцать лет. Мы здесь, чтобы поделиться чем-то с нашим сообществом. Когда я думаю о прошлом, я помню только хорошее. В нашей стране мы пытаемся разработать и освоить очень востребованные технологии. Когда вы идете домой, вы хотели бы быть любимым, и после, выходя, вы несете эту любовь, это чувство и этот дух. Культура Bobst – это люди, знания и ценности. Посредством людей мы хотим привнести инновации и знания в упаковочную отрасль. Есть человеческие ценности и финансовые ценности. Когда мы говорим о том, что хотим обеспечивать устойчивое производство и создавать ценность, что мы имеем в виду? Создание ценности – это о человеческих ценностях в процессе создания ценностей финансовых. Благодарность и любовь означают дружбу, взаимоотношения, доверие и уважение. Даже в моменты несогласия и споров мы можем находить общие решения. И это образ жизни в нашей компании. Благодаря своим ценностям и культуре Европа достигла фантастического прогресса за последние десятилетия – не стоит забывать об этом!

Игорь Смиренный, «Тара и упаковка:»

• Расскажите в нескольких словах об образовании в секторе упаковки в Европе.

На самом деле мы не обучаем профессионалов конкретно в упаковочном сегменте. Мы стараемся разрабатывать инновационные решения совместно с нашими клиентами. Новые дизайны упаковки мы не разрабатываем. Мы лишь работаем с разными поставщиками и производителями и производим новые технологии, позволяющие создавать новую упаковку. Кроме того, наша компания работает с институтами во множестве стран, организовывая тренинги для специалистов упаковочной отрасли.

Юрий Бачурин, «Гофроиндустрия»:

• Каковы ваши ожидания относительно машины для цифровой печати, установленной на производстве компании Schumacher? Как скоро она достигнет желаемого качества и производительности?

Мы надеемся, что она достигнет поставленных целей в течение следующих двенадцати месяцев. Я должен признать, что работа идет сложнее, чем мы бы хотели. Производство должно быть надежным и высокого качества. На данный момент одна цель была достигнута, а другая – пока еще нет.

• После приобретения Eterna и Brausse сбыт этих машин будет осуществляться с помощью прежних дилеров, через те же точки продаж?

Bobst и Brausse продолжают оставаться отдельными компаниями, принадлежащими Bobst Group, и у них разные каналы продаж и отдельные сервисные центры.